面对变化日益加剧的外部经营环境和众多的竞争对手，企业的组织也在不断地进行着变革，新型组织为了保障良好运转和高绩效，就必须设计相应的薪酬体系。薪酬不只是对员工贡献的承认和回报。它还是把公司的战略目标和价值观转化成具体行动的方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。它能够在公司内形成上下统一的局面。薪酬关注的是行动及其结果。在组织内，它以管理体系和实践的方式存在。它为个人明确界定了“在组织里，我的工作绩效与利益的关系是什么”？

    薪酬管理已经成为连接企业所有者和员工的纽带。它明确了两者之间的合作关系，它关注对员工贡献的回报，也强化员工对企业的责任感。如果一个员工的绩效支持了组织的使命、价值观和战略，同时也帮助提高了公司的财务或市场绩效，那么，惟一“正确”的是，让他因为自己的贡献，得到公平的“薪酬致富”的机会。

    薪酬体系是公司战略和文化的一个重要的有机组成部分，企业文化的显著特征之一就是在客户和员工、员工与经理以及每个股东之间建立一种强烈的合作关系。它不但能够帮助组织吸引和留住成功必需的人才，还能够影响员工的责任感和他们为企业付出努力的程度。

    现代企业制度要求建立与公司治理结构和组织结构相适应的企业薪酬制度。对许多企业特别是国企，实施薪酬制度既是现实的要求也是一种挑战。但是，正如我曾经服务的一家国企老总所言：只要有利于企业，有利于为企业的发展而做出贡献的员工，我们甘愿做第一个吃螃蟹的人，无论前面是鲜花还是荆棘，我们都会义无返顾地勇往直前，历史会对我们的探索作出应有的评价。

    无论你设计什么薪酬结构、采用任何薪酬制度都必须遵守以上要素。才能更好的让员工为企业共同发展。这也是真正的体现薪酬管理的原则。

    1、确定工资策略

    企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分以外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。

    2.进行岗位评价与分类

    岗位评价的主要内容包括：岗位分析、岗位评价以及分类分级。岗位评价的方法很多，常用的主要由排序法、分类法、因素比较法和因素评分法，根据企业的实际情况选择相应的方法，其中最常用的是因素评分法，因为其客观，易衡量。岗位评价完成后，会进行岗位分类，划分不同职系或者不同岗位级别。

    3、工资市场调查

    工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他行业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。常用的有正式调查和非正式调查。正式调查又分商业性薪酬调查（一般是由咨询公司完成）、专业协会薪酬调查及政府薪酬调查等。

    4、工资水平的确定

    不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种：a.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。企业全部的一般性岗位的工资水平（工资率）由工资调查数据得到；b.根据工资曲线确定工资水平。特殊岗位的工资水平可通过工资曲线得到。

    5.企业工资制度的实施与修正

    工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的情况下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。在制定和实施工资制度的过程中，及时地沟通、必要的宣传和培训是保证工资制度顺利实施的关键成功因素之一。

    当企业注重了对外公平性时，往往在某些职位或岗位上会牺牲其它两方面的公平；当企业注重了对内公平性或个人公平性时，往往又难以兼顾对某些职位或岗位的外公平性。因此，确定企业薪酬的公平性定位，需要考虑企业文化建设、企业经营环境等多方面的因素。

    薪酬管理是一项复杂的系统工程，与企业经营管理中包括企业经营理念、企业文化整合、人力资源管理、财务管理等各个方面都紧密相关。薪酬体系的变革对任何企业来说，从来都不是一件简单的能够一蹴而就的事情。因为它同时涉及到以上各个方面的变革。因此，进行薪酬制度的重新设计，需要管理者从各个方面对企业的经营、管理、监督理念、方法、手段上加以配合和完善，才能取得较好的效果。

    同时，员工的理解和配合也是取得成功的关键因素。只有让广大员工了解到薪酬体系的变革关系到企业未来发展的成败、关系到其自身各方面素质的综合提升，并对此自觉加以贯彻和落实，薪酬体系的改变才能深入的进入到企业的每一个组织层面并持久、有效的运转。

    工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供了一种纵向的透视，而组织结构则对创造产出的不同个人以及工作单位之间的静态关系提供了一种全面的透视。组织结构通常通过组织结构图描述。组织结构图中既包含了纵向的报告关系，同时也包括了一些横向的职能责任。

    工作分析中，组织结构的类型具有很大的影响。因为，职能结构的组织中，工作需要往往被界定得范围较为狭窄，并具有高度的专业化。普通员工——甚至是中层管理人员，通常没有什么决策权或者在管理他们自己同其他人之间的协作方面不承担什么责任。而在事业部结构的组织中，工作通常需要具有一定的全面性，并且人员都是以团队的形式在工作，这些团队通常有着比较大的决策权。

    最后，薪酬不是每个人都理所当然应得的福利，它是每个人的价值体现，是通过工作付出才能获得的回报。因此，薪酬设计要发挥其激励作用，淡化其保健作用。薪酬要向关键职位倾斜，要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整，同时，薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。

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