绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

    一、实行业绩责任承包制度

    这也是国有企业进行绩效管理的有效途径——业绩责任承包，即“通过签订业绩合同书，确定企业与部门/班组之间的责、权、利关系；以业绩合同的考评结果为标准，发放部门/班组奖金包，部门、班组具有奖金总额的分配权”也就是说，企业根据部门的业绩好坏发放部门的奖金包；员工们的奖金发放完毕之后，奖金包的剩余部分归部门负责人所有；员工工作的好与坏、奖金的多与少都与管理者个人的利益挂钩，这样，管理者就有动力认真承担绩效管理职责。

    之所以这样做的好处在于，有利于打破人情的束缚：部门负责人不会为了人情而放弃严格执行绩效管理因为，这样就等于放弃了自己的利益；同时，部门负责人也不会恶意损害员工权益，因为供电企业的员工多数是相识多年的老同事，长期共事；管理者管理自主性、管理力度、利益回报空间增大，积极性提高，也强化了部门内部的协作性与竞争性。由此就不至于像原来的员工的普遍一样，责任意识不强，宁可牺牲自己的利益也不愿突出自己，也要保持与同事的和谐关系，甚至不会出现有人讲“我不希望我的成绩最高，要是那样的话，以后我的工作就不好干了，别人会认为：”你干得好，那就都你自己干吧，还要我配合干什么！‘“这种互相推诿的现象出现。

    二、对于绩效考核中的评价主体要“客户化”

    该企业的病症之处在于，上级领导不能完全了解下级部门的状况；被考核的主体只为领导负责，不能很好地为其他利益相关主体负责，绩效管理监督不到位。

    其实，所有的供电企业都适合以客户为评价主体的绩效管理，因为它的业务关系、管理关系交错复杂，关联主体非常多，单一的评价主体是有失偏颇的，多元的主体才是公平和有效的。K企业原来的绩效方案，是以行政上级为主要的评价主体，其他人员没有机会参与评价。这种机制就是引导大家“为领导负责，而不是为事情负责”。

    当然，也不是所有人都有必要进行评价的。确定绩效评价主体有个基本的假设前提：评价主体一定是利益相关者，不相关者没有意义。因为人们没有必要去评价与自己不相干的人，这是人之常情，很容易理解。我们知道，大家在匿名的时候，还是可以讲真话的；但是，公开的时候，往往倾向于做“老好人”，“顺情说好话”。

    基于这样的判断，进行绩效评价的主体，最恰当的主体是客户，这个客户是广义上的客户，既包括外部客户也包括内部客户。在K供电局，外部客户主要包括用电客户、上级主管部门、下属供电企业，内部客户主要包括流程的下环主体、业务相关部门、归口管理部门和分管领导。

    在我国，传统文化里长幼尊卑的特点非常明显，论资排辈的现象至今仍有踪影，尤其是在国有企业，行政级别的色彩依然浓重，所以，在绩效管理上强调了客户导向，就会加大客户的影响能力，减少员工单一对领导负责的状况，逐渐过渡到“为事负责”，经过观念上的转变和行为上的积累之后，企业文化自然就从“人情文化”转向了绩效文化。

    以客户为评价主体的企业，在管理上应该是流程化的，而且是强调服务意识的。

    三、绩效的指标要“一体化”

    从权责对等的角度讲，不同部门履行同样的职责，就要对同样的结果负责。也就是说，这些部门应该有同样的绩效指标，只是承担责任的侧重点和轻重不同。执行部门对工作的过程和结果负主要责任（也是直接责任）；监督部门对工作的过程和结果负次要责任（也是管理责任）；但是执行部门负责的辖区小，监督部门负责的辖区大。概括地说，执行部门是“面小责重”，监督部门是“面大责轻（相对而言）”。由下表可以看出，从生产技术部/安全监察部到变电管理所、变电站和班组，其监督的辖区依次缩小，而其对各自辖区的责任却依次加重。

    责任的大小体现在指标标准和权重上，它不影响指标内容的一致性——所有电力部门，其管理工作的绩效指标是一致的，跟责任大小和部门层级没有关系。

    四、管理职责的“制衡化”

    企业原来的状况是，人事部几乎承担了全部监督职能，但是，诸如数据审核、投诉处理这些问题，人事部并没有局办公室或监察部更有力度，所以，监督难以到位。

    为了避免K企业的绩效管理再次流于形式，应该以科学合理的组织建制作为保障。针对人事部无法履行所有管理职能加之绩效管理监督不到位的特点，可以将K企业绩效管理的组织保障机制分为两个层面，一个是制度层面，一个是执行层面。
 

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