伴随着企业的转型，企业HR的地位发生了转变，从过去的人事科到人力资源部再到首席人才官，HR的战略性角色不断增强。一方面，企业高管和各职能部门对HR的重视程度增加，希望通过人力资本的开发给公司的战略和业务发展提供支持，另一方面，为了做好公司的战略伙伴和变革推动者，给公司提供更专业、更有价值的服务，HR部门和人员需要具备相应的胜任能力。

    HR胜任力是一种综合能力，它涉及知识、技术、能力、动机、价值观等多个方面，与人力资源部门“事务管理、运营管理、战略决策”三大职责相对应，并与组织文化和组织战略紧密相连。人力资源胜任力的提升不仅可以提高人力资源部门的工作绩效，而且可以有效提升组织的竞争能力。

    中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。

    人力资源胜任力现状

    HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提供方向。

    在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。

    HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。

    人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。

    目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持；共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定；专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。

    国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。

    民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。

    HR胜任力的四个维度

    个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等；

    人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等；

    商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等；

    管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。

    人力资源胜任力的行业评价

    人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。

    与2012年相比，金融行业的评价下降，原因在于2013年，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。

    2012年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。

    2013年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

    此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。

    人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

    其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

    因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

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