人力资源部门应当从日常事务性工作的束缚中跳出来，不断满足所在企业的业务需求，为组织发展提供不竭动力。在此背景下，人力资源业务伙伴（简称“HRBP”）就成为许多公司人力资源部致力达成的目标。HR如何才能从公司领导指哪打哪的“高级管家”，华丽转身为与业务部门同舟共济的“最佳搭档”呢？

　　从模块管理到通盘介入

　　[场景A]人力资源部月度例会上，小王汇报说：“上周校园招聘收了尾，总部招了12人，华北分公司招了53人，华东分公司招了47人，华南分公司招了69人。”负责培训、考核、薪酬的同事也分别汇报了自己上个月都完成了哪些任务。经理满意地点点头，又按照不同模块的分工，给大家布置了本月工作重点。

　　[场景B]人力资源部月度例会上，小杨发言：“咱们是制造业，要特别关注人工成本。我想可以结合人力资源规划，预估人工成本对公司利润的影响，找找有没有可优化的空间。”小吴认为，对招聘环节首先就要把好关。小钱提出，根据公司市场快速发展的新布局，市场和销售人员即将成为先锋部队，要重点设计一下对他们的激励方案。经理鼓励大家不要只局限自己负责的模块，先拟个方案，下周一部门内部过一遍，然后和业务部门讨论。

　　传统的人力资源工作专注于完成招聘、培训、绩效考核、薪酬激励等模块职能，不同模块的人力资源工作者（以下简称“HR”）更多关注本模块的工作。这样做的结果就是，管招聘的认为自己今年给公司新招来了多少人，就算完成了任务；管培训的认为今年组织的培训课程花样又翻新了，这就叫做好了工作；负责考核的则认为，季度考核、年度考核一项都没有少，今年工作已经做得很完美了。其实，勤恳的HR由于眼光的局限，缺乏对人力资源体系的通盘、系统性思考，使各个模块缺少整合，无法发挥协同作用。

　　而具备全局视野的HR，更应具备全局观念和系统思考能力，充分理解公司战略、企业目标、业务发展规划，对公司年度需要完成的净利润、营业收入等指标烂熟于心，对公司领导提出的年度工作思路、目标实现路径通读N遍，了如指掌。在达成公司战略目标的过程中，每个人力资源专项职能都需要提供全方位的支持和服务，从而将人力资源和公司使命、业务绩效联系起来，充分整合资源，主动参与管理，为公司业务提供人力资源保障，着眼于提升公司整体绩效。

　　从提供服务到提供咨询

　　[场景A]人力资源部张经理正在加班，业务部门冯经理走了进来：“老张，还忙着呢？”张经理抬起头说：“是啊，我这一天到晚不得闲啊。”冯经理笑笑说：“可不是嘛，和人有关的事儿全归你管。你不张罗谁张罗呢？”张经理摆摆手，可是心里挺高兴。他想，这两天刚弄完各部门的年终奖分配方案，明年各部门的员工岗位职责也要调整了，还有一堆请假审批、加班申请需要审核，这工作量可真不小啊。不过为了大家，也值了。

　　[场景B]人力资源部赵经理前脚刚走进办公室，业务部门陈经理后脚就跟了进来：“老赵，我们业务人员考核的事儿，我可干不了。我们搞业务的就是要结果、看数字，专业的人做专业的事，考核还是交给你们人力资源部做最合适。”赵经理说：“年底看数字是不错，可是中间怎么控制过程呢？考核不是考试，它可以引导方向、控制过程，还能加强上下级之间的沟通。关键指标的提取、承诺书的签订，还真得你亲自来主导。人力资源部提供的是工具、方法和操作流程，至于实际操作，还是要靠各部门落实啊。”陈经理思考了一会儿，说：“那我回头再想想吧，也许我们真得下下功夫了。”

　　传统的人力资源工作侧重提供服务，但凡与“人”相关的任何问题，统统“打包”到人力资源部。HR忙得不亦乐乎，觉得自己已经提供了最细致、最贴心的服务，业务部门也被惯坏了，觉得但凡和员工管理扯上关系的，全都是人力资源部的事。

　　具备提供咨询能力的HR，将和大包大揽彻底说再见，他们会选择与业务部门并肩作战，把管理本部门员工的权利交还给业务部门，把管理工具和方法提供给业务部门。

　　经过一轮又一轮的沟通和讨论，HR可以为业务部门介绍现行的人力资源政策和做法，可以提供业界的最佳实践作为参考，更可以提供一套量身定制的人力资源解决方案，但方案是否采纳、执行过程中有何调整，是由业务部门拍板儿的。

　　从各自为政到业务参与

　　[场景A]会议室，海外市场拓展研讨会准时开始。人力资源部张经理匆匆赶到，刚坐下就开始整理明天要向公司领导汇报的PPT.他一边忙着调整格式和字体，一边听着业务部门陈经理说着净利润、销售额、增长率等一串串数字，显得有些心不在焉。

　　[场景B]会议室，业务战略制定会准时开始。人力资源部赵经理提前到场，认真看着会议资料。会议开始后，业务部门肖经理用五力模型、SWOT模型分析了现在的竞争环境，介绍了未来五年预期的业务布局。赵经理边听边记，脑海里也飞速闪过一连串问题：按照这个业务发展，和它匹配的人力资源规划是怎样的？现有的人员能满足么？该实施什么人力资源开发项目？激励核心业务团队的方案，又将如何设计？

　　传统的人力资源工作和业务之间有着明显的界限，拿单子、做项目之类冲锋陷阵的事儿，和人力资源部关系不大，HR自己手上的那摊事儿还忙不完呢，哪有精力跟业务部门打那么多交道。可营业收入是公司的生命线，眼瞅着各大职能部门都在做支撑，人力资源部不参与进来显然没道理。

　　HR不妨暂且克服一下对业务的不敏感，对净利润、销售额、业务发展规划进行一些初步的了解，怀揣成为业务一部分愿景的HR，应与业务部门保持同步思维，急业务之所急，想业务之所想，将与业务部门的深度沟通作为一种日常工作方式，把目光投注在人力资源工作的效果上。定期参加业务部门的重要会议自不必说，就算没有邀约邮件，HR也应不请自来；钻研业务数据、走访业务一线、跟随拜访客户，也应该成为HR的重要工作之一。HR通过证明自身价值，必将有机会成为公司运营体系中的重要细胞。

　　从因循守旧到深入创新

　　[场景A]人力资源部张经理办公室。业务部门朱经理急匆匆推门进来，说：“老张，你要再不想想办法，出出新招儿给销售们发奖金，我这工作可真没法干了。”“这事儿我可定不了啊，领导没发话，现行的薪酬政策哪能说变就变呢。”张经理漫不经心地说，“最近总部搞干部竞聘、季度考核，手上一堆大事儿呢，一点时间都挤不出来啊。”

　　[场景B]业务部门陈经理办公室。人力资源部赵经理推门进来，把几页纸递给陈经理，说：“我拟了个销售人员奖金发放的新方案，你看看怎么样。”陈经理看了一会儿说：“方案里提出的几个奖励措施很有价值，我得好好看看，然后提请领导拍板！”赵经理说：“这后面还有测算的数据，你看看是否准确，如果你还有什么新想法，咱们一起商量。”

　　传统的人力资源工作按部就班，循规蹈矩，不求有功，但求无过。只要把各项常规工作按时开展，到了年底没有缺项漏项，就万事大吉。

　　而拥有创新心态的HR，会与业务部门一道，审视现有的人力资源工作方法、流程、技术，对不尽如人意之处进行修改创新，持续挖掘工作中新的价值点。HR可不是为了创新而创新，他们通过分析潜在的收益、易受的损失和结果的不确定性，与业务部门一起，不做提前预设，中立看待问题，审慎评估各种人力资源方案的风险，最终选定一种解决方案。HR还应自我加压，不要坐等业务部门找上门来，而在每年的工作计划中加上几个专题，让自己每一天都在谨慎创新、持续优化的道路上不断前行。

　　从关注本部门产出到专注业务部门绩效

　　[场景A]人力资源部张经理正在家中写年终工作总结。他看着屏幕上列出的今年已经完成的一项项工作，心生感慨：又是忙碌的一年啊，好在各项工作都按时开展了。不过这总结里还少了点儿什么吧，应该多加点人力资源指标分析。什么招聘完成比、到岗率、离职率、劳动生产率之类的，数字一加，我这篇总结就完美了。

　　[场景B] 人力资源部赵经理正在家中写明年的工作计划。他翻出公司工作会上的资料，对照着公司战略、业务发展布局、预期目标，思索着：今年公司的各项经营指标都顺利完成了，业务发展需的人才，我们也做了一定的储备。营销经理能力的开发，今年还做得不够，明年要作为重点。我们平时做的事情不少，可人力资源部的绩效，最终是要通过业务部门的绩效、公司的财务报表体现出来。等上班，还需要跟业务部门碰碰头儿。

　　传统的人力资源工作更看重各项职能工作的结果，六大模块都开展了哪些工作，一项项工作罗列下来，特别是再加上一系列量化指标，就很能说明人力资源部的工作成绩了。HR通常也觉得没有功劳也有苦劳，做了那么多工作，完成了那么多项任务，都和公司里每个人有关，大家也应该有个直观的感受，不会视而不见吧。

　　而拥有专注业务部门绩效思维的HR，则认为再生动的说明、再精准的数据，仅仅在人力资源的一方小天地里打转是远远不够的。他们关注的是业务部门现在的产出在哪里？未来的绩效要冲到哪里？绩效规范是否明确？要达成绩效目标是否有充足的资源保证？是否提供了及时的绩效反馈？绩效与薪酬之间是否有清晰的因果关系？员工是否具备了接受新挑战的知识技能和工作能力？

　　罗马不是一天建成的。扮演HRBP新角色的过程，需要HR不断努力。相信通过HR思维的转变、工作方式的创新、与各业务部门持续深入的合作，未来一定会有那么一天，业务部门在人力资源问题上主动寻求HR的意见和帮助，HR提供的解决方案也将对公司业务产生重大影响。到那时，相互信任与尊重的伙伴关系将真正建立，人力资源工作也会体现出其应有的价值。

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