又到年终总结时。HR 们不仅要总结自己一年的工作得失，还要向领导提交一份人才盘点 报告。人才盘点是企业人才的仪表盘，有效地进行人才盘点是进行人才储备、应对未来的关键。

    但是，让很多HR感到郁闷的是，挖空心思做出的盘点报告，却经常被老板束之高阁，认为对企业经营没什么价值。

    原因在于虽然很多组织都在做人才盘点，但为什么做，如何做，希望通过人才盘点达成什么样的效果，并不是都想得很清楚。

    让我们来看看某世界著名银行CEO对人才盘点的期望：用人才盘点来衡量个人和集体领导方面的表现；全公司用统一标准来评估当前领导团队的工作表现和潜质；发现世界一流人才，所有公开招募的领导人职位都有出众的候选人；关键人才在各个业务部门和地区之间能够平稳地流动；素质最好的初级职位候选人视公司为能够提供机遇的雇主。            
  


    从这位CEO的期望，可以看到人才盘点的作用和意义：摸清楚本组织的人才家底；检验组织人才战略执行程度；检验人力资源政策和措施的实施效果。

    进行人才盘点的前提是要有组织战略，带着清晰的组织战略去进行人才盘点，就不会失去方向，人才盘点也就不会沦为人事数据——如学历、性别、年龄等的统计。

    进行人才盘点，可以紧紧围绕以下三个方面来做，让人才盘点切实发挥作用。

    首先，通过人才盘点摸清人才现状。一个组织常常要思考这个问题：“基于未来的战略目标，究竟需要什么样的人才队伍来匹配。”人才盘点就要对此作出回答。

    几年前我们曾经服务过的一家公司，新掌门人上任后，对公司的战略做了非常大的调整。该公司原来是从事化工产品的制造销售服务，是行业中的龙头企业，为了实现进军世界500强的目标，决定向“投资、环保、地产、农业”等多个方向拓展。

    我们为其提供人才盘点服务，核心目的就是向决策层分析清楚：为了实现公司的多元化战略，公司目前的人才现状，包括核心管理人才、专业人才的数量、能力的现状。

    同时，结合公司战略发展的需求，我们在这份人才盘点上，还列出了员工任职水平、人与新岗位的差距、员工有待发掘的潜能等。根据人才盘点结果，人力资源部列出了新的年度人力资源工作重点，使这家企业在扩大业务范围时，清楚地了解自己的人才优势和劣势，需要补充什么样的人才，培训或任用什么的人才就一目了然了。

    其次，通过人才盘点来检验人才战略执行程度。

    如某集团公司的人才战略是“通过人才加速成长，打造一支具有经营意识和客户意识的经营管理人才队伍”。图表是该战略实施两年后，针对该公司中层管理者基于素质要求的人才盘点表。

    分析图表，我们不难发现，该集团公司的人才战略重心是放在经营管理人才，尤其是经营管理人才的经营意识和客户意识上。具体到中层管理者的岗位要求而言，表现在“客户与市场、经营能力”两大方面。从人才盘点的情况来看，该集团的中层管理者在这两个方面的差距比较大，远远没能达到人才加速成长的目标，表明其人才战略执行得很不理想。

    通过将人才战略落实到具体的人才目标，细化到关键岗位的素质要求，基于素质要求进行人才盘点，从能力的满足度上进行分析，才能对人才战略执行到位程度做出准确判断。

    第三，通过人才盘点检验人力资源措施效果，制定人才培养发展计划。

    国内某家股份银行为了从高校吸引优秀毕业生加盟，从2005年开始启动“管培生”项目，提出“素质+潜质+视野+经验=未来管理人才和业务专家”一体化管理理念。为了吸引并让这些优秀毕业生在本行快速成长起来，人力资源部制定了相应的举措，包括：通过科学的评估手段筛选出高潜力优秀毕业生；通过沉下去，深入基层培养管培生脚踏实地的工作作风；通过浮上来，持续关注，让管培生通过业绩使自己凸显、得到认可，等等。

    人才盘点可结合这个人力资源的措施和结果要求，逐项对管培生进行盘点，最后呈现的结果，要能使决策层清晰判断“管理培训生”作为该行吸引和培训人才的重要举措是否真正在起作用。而且，有效的人才盘点还可以大大加快对关键人才培养的相关决策。

    如在去年该行进行的人才盘点中，发现某位正担任西部某分行高级客户经理的管培生有希望在短期内提升到总行任高级客户经理，但是，其对南方经济发达地区的经验有所欠缺。根据盘点的结果，我们可以为其制定一个为期两年的轮岗计划，让其负责某个南方分行客户营销与管理工作。这样具体可行的计划就会在人才盘点会上得到审视，一旦得到高层管理者的认可，便能进入人力资源的工作任务清单，对每个人的发展计划进行及时的跟踪。

    人才盘点是起点而不是终点，人才盘点的结果不能仅仅是一堆带有数据的表格，而是一定要转化为具体、可操作的行动计划。

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