关键绩效指标法是西方管理工具中比较成熟的一种管理方法，德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出，优秀的管理者必须善于抓主要矛盾、分清事情的优先顺序，优先解决最关键的问题，同时他提到关键任何在任何时间都应该只有一个。然而据我的实际观察，我们的企业中，极少有将KPI切实做到位的，常常只是做到皮毛，目标定得非常完美、极为完善，但是绝大部分部门、员工都未能完成最初的承诺，或者说部门、员工能不能完成目标，取决于整体的市场环境，而并非员工个人自身的努力。

    与不少企业的领导者、管理者接触后，我发现一个有趣的现象：几乎每个企业的领导者、管理者都能找到自己公司存在的绝大多数问题，而紧接着的问题是他们找到了企业自身的问题，但是要么是不太自信，自然也就不会思考、制度解决方案;要么就是根本没有解决问题的办法和思路。同样，在确定部门的关键指标时，大家基本也都清楚每个部门、每个人员的关键指标应该定哪些，定到什么程度，被考核者常常也很认同这些关键指标，但一个很普遍的现象是一到年底考核时，发现这些指标都没有完成。

    比方说，我们都知道人力资源部门的功能大致是"选人、育人、留人、用人"四个环节，每年给人力资源部门定KPI时也是围绕这几块，或者挑一块，被考核者也非常认同这样的目标，积极性也比较高，"发誓"一定要将这项工作做好、完成目标……但实际情况常常是，到年底考核时，发现被考核者根本没将这项工作做好，更别说达成目标了……这就好像，每个想要考取大学的高中生，都知道英语非常重要，学校、家长也一直强调英语非常重要，但是却极少有人为每个学生提供专一的、针对性的英语指导，所以考起试来，英语成绩常常还是一塌糊涂，见不得人(典型的知道关键指标很重要，应该完成，但是能力不足，完不成)。

    所以，我们必须明确一点：工作目标达成，最关键的是取决于接受这项工作的人的能力，而不是他/她的工作积极性。那么员工的能力从哪里来呢?培训中来。谁来培训?公司来培训他们、帮助他们。因为能力的局限是关键绩效指标最后没能落地最为关键的原因。我们看到，很多的企业常常将"以人为本"作为主要管理理念，我在很多场合讲过企业的以人为本主要就是三个方面：一是给员工有竞争力的收入;二是帮助员工成长;三是打造良好的组织氛围。

    之于员工，他们希望自己能够成长，所以当明确自己的关键工作内容时，如果企业能够帮助他们、培训他们，以使他们一步一步具备完成关键目标的技能，那么员工就会有很强的个人成长、进步的感觉，从而也能够有效的提升他们对企业的忠诚度。之于企业，事实上，在我看来，当企业发展到一定规模时，最核心的竞争力就是团队能力，有一批忠诚于企业的中坚团队力量，比什么都重要，就如某位大企业家所说的："就算今天我的企业化为了废墟，如果我还能带走我的团队，我依然能够建立和现在一样优秀的企业"。

    因此，在我看来，确定部门/员工的关键工作任务，还只是KPI的第一步，更关键的是要能够有意识、有能力、有其它的团队去帮助、协助各个部门、不同的人员完成他们的关键目标，培养他们具备完成关键指标的能力。这样做，一方面让员工能够得到成长，另一方面能够建设企业稳定、忠诚的团队。

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