看似一样兢兢业业努力工作的员工，实际上却是出自种种不同的动因，有着不同的心理状态，其对于组织和员工自身的影响也大大不同。

    关键词：强制公民行为  工作沉迷  工作投入  组织文化建设

    在组织现实中，“被加班”、“被全勤”现象可谓司空见惯。很多情况下，员工的这种行为其实是一种被迫的无奈之举。当然现实中也存在主动地在工作上长期投入大量时间和精力的员工，既“工作沉迷”者。这种强迫自己做到完美的过度投入往往会矫枉过正造成负面影响。不可否认，在工作中也确实存在认同工作，并在投入过程中享受工作乐趣的人。那么从长远的利益来看，为了让组织和员工达到双赢，组织应当作出怎样的引导和政策调整？

    三种常见的工作状态

    1.强制公民行为

    自从 “组织公民行为”这一概念被提出以来，它就成为学者们研究的热点。长期以来，员工做出的组织公民行为都被认为是其无私、自愿做出且有利于组织的行为。但是，随着研究的不断深入，不少学者对此提出了挑战。其中，Vigoda-Gadot（2006）认为，当员工受到领导者的辱骂、剥削，同事的排挤或组织氛围影响的时候，也会做出类似的公民行为。进一步，他将这种员工因为感受到外部的压力，而做出的非自愿、被迫的行为定义为强制公民行为。

    强制公民行为是员工被迫做出超过其工作描述的行为。它已被证实不仅会显著影响员工的工作绩效，而且会增加员工的工作压力、离职意愿，降低其工作满意度及创新水平。

    2.工作沉迷

    Schaufeli 等 （2008） 将工作沉迷定义为倾向于过度投入工作、沉迷于工作的状态，这类群体只是强迫性地需要工作。工作沉迷往往以牺牲其他重要的生活角色来投入工作，并且他们有很强的内部动机。这种强烈的内部动机不是被外部的因素如经济问题、家庭因素、主管压力或者职业晋升要求而驱动的。

    大部分已有研究都证明了工作沉迷的负面结果。这些研究者都将工作沉迷者描述为不开心的、强迫的悲剧角色，他们没能做好自己的工作，且会给他们的同事制造困难。一些研究者还指出工作沉迷者还有临床的一些心理和生理问题。

    3.工作投入

    工作投入和工作沉迷是两个不同的概念，有学者通过对776名日本员工工作沉迷、工作投入和他们幸福感之间关系的研究，指出它们之间实证上的区别：工作沉迷和不幸福状态相关，而工作投入则和幸福相关。和工作沉迷相反，对工作投入的员工并没有一种典型的强迫驱动力。对于他们来说，他们工作努力是因为他们喜欢他们的工作（内在动机）而不是因为被一种内在无法抗拒的强迫力所驱动的。因此，尽管工作沉迷及对工作投入的员工可能对工作都努力，但是他们的内在动机存在根本上的不同。此外，相比较于工作投入，强制公民行为具有迫于外界压力的被动性，因而也显著区别于工作投入的主动积极性。

    从已有研究结果来看，员工投入及高水平的心理幸福感对组织的高绩效有着关键的作用。高投入的员工更有创造性，效率更高，更倾向于留在当前的公司，和顾客有积极互动。同样地，工作投入也和健康、强适应性心脏自律活动相关。可以说，工作沉迷对员工幸福感有负面的作用，而工作投入则相反。

    组织和员工双赢的管理措施

    然而，目前工作沉迷在各个组织中的低、中级管理人员中尤为常见。在中国、日本等国家，它还被认为是值得褒奖的。不少组织的领导认为这会给企业或单位带来效益，同时为同事们树立好的角色榜样。中国员工更有可能听从于上级的命令及服从所处群体的规范，由此员工有更大的可能在外部压力下被迫做出强制公民行为。在工作投入方面的调查研究则显示，投入水平普遍比较低。比如，在中国大陆，33%的人报告了和工作部分或者全脱离状态。以上各种由此引起的低幸福感对国家经济的影响是很显著的。如果个体或组织的幸福感能得到有效的改善，不可否认，他们将获得很大的潜在经济效益。正因为如此，近十年来，员工投入已经成为一个很热的主题。由此可见，组织通过一系列措施改善员工幸福感，提高其对工作的投入水平对于组织和员工来说是双赢的。

    1.有效的组织文化建设

    为了减少工作沉迷者，组织不应当将长时间工作的人作为组织中的角色榜样，而应替代之于工作更为聪明，并能平衡工作家庭的人。在组织中，管理者也应努力构建一种公民行为的氛围，以尽可能地增加员工公民行为的自愿感，并把工作效率的提升依托于明确的分工和岗位职责，促使各员工做好自己的本职工作，而不是寄希望于员工角色外的行为。此外，管理者应该注意为员工塑造一个人性化的工作环境与工作氛围，给他们足够的关怀，而由此形成的良好人际关系可以促使员工很好地应对压力，提高其工作满意度。

    2.丰富的工作资源与积极的沟通

    增加工作资源会增进员工的幸福感并提高其对组织的承诺水平，增进员工对工作的投入度。为了更有效地工作，个体需要感知到他们获得了有效的培训、设备及资源，通过有效的沟通获得相关信息。而资源和沟通严重低于个体所需水平则会影响个体的幸福感。管理者应为员工提供相应的支持，积极提供工作反馈，或通过培训项目增进其自我效能感。另外，组织也应为员工提供一个他们能够有效利用自己知识、技能及能力的机会，进而提高他们的工作投入水平。

    3.适当的工作量并赋予员工工作自主性

    虽然大的工作量及高要求的目标可以调动人的积极性并成为个体满意的来源，但是难以长期持续。

    管理的工作量及时间压力则会对个人幸福感产生负面的影响。对于那些对工作沉迷的员工来说，他们总是接手超过他们自己承受能力的任务，并在完成工作前接手新的任务。因此，组织可以通过一些培训项目，使他们通过有效的时间管理和问题解决技能来解决这个问题。另外，情境的控制感可促使我们做出对自己有利的积极行为并为员工的幸福感提供基础，领导应适当授权，赋予员工相应的工作自主性。

    4.帮助员工平衡工作与家庭

    工作有可能影响员工的个人生活，当家庭及工作不同的要求带给个体沉重压力的时候，他们的幸福感便处于危险状态。因此，组织应通过积极友善的工作家庭政策帮助解决员工后顾之忧，促使员工有效平衡其工作、家庭责任，具体措施如弹性工作时间、工作分享、远程办公等。

    5.客观公平的报酬及福利

    个人的报酬是否公平会影响到个体的自我价值感。当个体获得的经济报酬不是公平公正的，个体的幸福感同样会受到负面的影响。由此，组织应该建立公平客观的绩效评估体系，为员工的报酬提供科学的依据。

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