浅谈企业绩效管理常见问题
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绩效考核，应该是人人皆知，大部分的公司都会做月度、季度或年度考核。然而，知道绩效管理的员工甚少，更多的管理者和员工简单的认为绩效考核等同于绩效管理。这就导致了很多企业的绩效管理单纯的变成了为了考核而考核，脱离了管理的本质。那么，企业绩效管理常见问题有哪些呢？笔者结合自身的经验以及与众多HR人士的探讨，略作总结。
第一，绩效管理与企业战略脱节。
这里涉及到两种情况，第一种就是企业本身没有战略目标和企业愿景（有国企背景的中小企业较为常见），导致各部门绩效指标不能从战略层面进行有效分解；第二种情况是公司层面有明确的战略目标，但是由于缺乏专业的分解技术，导致战略目标不能有效分解到各部门及各员工。
第二，没有绩效管理闭环体系。
在很多企业，绩效管理就是绩效考核，简单的为了分配奖金而设置，忽视了绩效计划、绩效辅导、绩效沟通、绩效改进，没有形成P-D-C-A闭环管理。这就造成了各级管理者和员工每次考核都是应付任务，甚至走入部门内部优秀员工评选轮流坐庄的怪圈。在闭环管理中，绩效沟通必须贯穿于整个绩效管理过程，绩效改进计划也必须在充分沟通之后做出。然而，很多的企业在绩效管理过程中都忽视了这点。
第三，绩效管理得不到高层的真正重视。
目前在很多中小企业，成立人力资源部只是为了表明自己由传统的人事管理转向了现代的人力资源管理，其实很多公司人力资源部干的依然是传统的人事管理工作。人力资源部得不到高层的真正重视，也就上升不到战略支撑的高度。同样，绩效管理也是如此，有很多企业高层年年喊紧抓绩效管理，实际上只是虚张声势，喊喊口号。比如说企业战略指标的制定和分解，很多都是凭感觉分解下去，脱离了实际或抓不住重点。
第四，执行不到位。高层重视了，中层执行出了问题。
为什么执行会出问题？可能是企业的执行力文化欠缺的问题。更可能的是第五条。
第五，各级管理者不明白绩效管理的真正意义和流程。
很多企业的各级管理者及员工总认为绩效管理是人力资源部门的事，他们只是填填表、打打分就行。其实，绩效管理的真正意义不是为了奖惩，而是为了提升组织和员工个人的绩效。人力资源部门也只是起到指导和监督执行的作用，真正的执行者是各级管理者。各级管理者由于缺乏必要的理论基础和培训，没有很好的承担起绩效管理相应的责任。
第六，绩效指标设置不合理。
其表现主要在：绩效指标设置没有重点，眉毛胡子一把抓；定量的指标没有明确的标准；定性的指标缺乏可以考核的依据；短期指标太多，长期指标太少；只重结果不重过程；不同的考核对象用相同的指标体系等等。
第七，忽视了员工的参与。
各部门各岗位的绩效指标的制定、绩效计划的改进都是管理者说了算，得不到员工的认同，也就阻碍了员工绩效和组织绩效提升的统一性。这其实也是绩效沟通不到位的问题。
第八，没有与之配套的培训、晋升、薪酬等激励机制。
很多企业绩效管理成了单纯的奖金分配工具，其实物质激励仅仅是应用绩效管理结果的一个方面而已，企业应该建立与之配套的各种激励机制，以保障绩效管理落到实处。
当然，不同的企业都有不同的状况，这只是绩效管理在企业中常见的问题。有的企业也许会更多，有的企业也许会很少。总之，别把绩效管理只当考核，否则，这样的绩效管理只有负面作用。
第一，绩效管理与企业战略脱节。
这里涉及到两种情况，第一种就是企业本身没有战略目标和企业愿景（有国企背景的中小企业较为常见），导致各部门绩效指标不能从战略层面进行有效分解；第二种情况是公司层面有明确的战略目标，但是由于缺乏专业的分解技术，导致战略目标不能有效分解到各部门及各员工。
第二，没有绩效管理闭环体系。
在很多企业，绩效管理就是绩效考核，简单的为了分配奖金而设置，忽视了绩效计划、绩效辅导、绩效沟通、绩效改进，没有形成P-D-C-A闭环管理。这就造成了各级管理者和员工每次考核都是应付任务，甚至走入部门内部优秀员工评选轮流坐庄的怪圈。在闭环管理中，绩效沟通必须贯穿于整个绩效管理过程，绩效改进计划也必须在充分沟通之后做出。然而，很多的企业在绩效管理过程中都忽视了这点。
第三，绩效管理得不到高层的真正重视。
目前在很多中小企业，成立人力资源部只是为了表明自己由传统的人事管理转向了现代的人力资源管理，其实很多公司人力资源部干的依然是传统的人事管理工作。人力资源部得不到高层的真正重视，也就上升不到战略支撑的高度。同样，绩效管理也是如此，有很多企业高层年年喊紧抓绩效管理，实际上只是虚张声势，喊喊口号。比如说企业战略指标的制定和分解，很多都是凭感觉分解下去，脱离了实际或抓不住重点。
第四，执行不到位。高层重视了，中层执行出了问题。
为什么执行会出问题？可能是企业的执行力文化欠缺的问题。更可能的是第五条。
第五，各级管理者不明白绩效管理的真正意义和流程。
很多企业的各级管理者及员工总认为绩效管理是人力资源部门的事，他们只是填填表、打打分就行。其实，绩效管理的真正意义不是为了奖惩，而是为了提升组织和员工个人的绩效。人力资源部门也只是起到指导和监督执行的作用，真正的执行者是各级管理者。各级管理者由于缺乏必要的理论基础和培训，没有很好的承担起绩效管理相应的责任。
第六，绩效指标设置不合理。
其表现主要在：绩效指标设置没有重点，眉毛胡子一把抓；定量的指标没有明确的标准；定性的指标缺乏可以考核的依据；短期指标太多，长期指标太少；只重结果不重过程；不同的考核对象用相同的指标体系等等。
第七，忽视了员工的参与。
各部门各岗位的绩效指标的制定、绩效计划的改进都是管理者说了算，得不到员工的认同，也就阻碍了员工绩效和组织绩效提升的统一性。这其实也是绩效沟通不到位的问题。
第八，没有与之配套的培训、晋升、薪酬等激励机制。
很多企业绩效管理成了单纯的奖金分配工具，其实物质激励仅仅是应用绩效管理结果的一个方面而已，企业应该建立与之配套的各种激励机制，以保障绩效管理落到实处。
当然，不同的企业都有不同的状况，这只是绩效管理在企业中常见的问题。有的企业也许会更多，有的企业也许会很少。总之，别把绩效管理只当考核，否则，这样的绩效管理只有负面作用。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021--50583109)