“内部经营者”管理模式

　　（一）总体思路

　　建立各生产环节的内部价格体系和结算机制，各生产环节以产品形式和以经公司核算的单台总成本价向下一生产环节***产品，其产品质量、交付及时性、配套发货及售后服务由下一生产环节以甲方身份进行考核。各环节只有实现销售才能实现利益。

　　（二）具体操作

　　主机事业部作为生产环节的最后一环，向营销公司以成本价***产品并提供售后服务，营销公司以甲方身份进行考核。配套件A事业部、配套件B事业部及商务部以成本价向主机事业部***产品并提供售后服务，主机事业部以甲方身份进行考核。

　　这一考核模式——或者说是经营模式的基本导向，是逐步把公司内部的“经营者”单位缩至最小，调动各部门“自己为自己经营”的积极性和主动性，使业务部门的管理和考核方式趋于简单。

　　各事业部通过压缩总体成本、扩大销售量来获得基本工资以外的收益，主要有以下几个途径：？改进采购策略，降低采购成本。？压缩库存，提高资金周转率。？提高效率，压缩管理成本和人工费用。？提高产品质量，减少售后服务成本。？提高信誉，及时交付产品，使营销公司更好更快地销售。

　　（三）基础条件

　　一是事业部财务人员由公司委派，监控事业部成本管理与资金运作情况。
　　二是公司财务部必须及时、准确地核算各型号产品的单台总体成本。
　　三是公司财务部必须尽快构建各生产环节的内部结算办法。
　　四是上下生产环节之间需要进一步完善协作机制。

　　（四）主要优点

　　一是一旦成功建立内部结算体系，就能够使各生产部门都成为“经营者”，使经营效益成为最有力的考核机制，从而激发各部门的创造力和竞争力，从根本上调动事业部改进管理、提高质量、压缩成本的积极性，促进各生产环节之间的协作。上一个生产环节只有为下一环节提供更好的服务，使下一生产环节生产更多更好的产品，才能更好地实现自己的利益，从而形成一种各环节之间相互促进的良性机制。

　　二是各部门的绩效考核的最关键的要素，如计划、质量、配套、成本等，受到下一生产环节的严峻考核，达不到质量、数量和交付期要求就不能实现本部门利益，从而大大简化绩效考核，可以使考核的精力更多地集中于对生产过程的检查考核，促进生产与管理的规范化。

　　三是公司的调控手段简单化：公司过以通过调整生产环节之间的结算价格，造成各环节压缩成本的强大压力；同时公司也可以通过提供管理咨询与培训、技术培训、技术改良、提供技术含量更高的新产品、帮助消化库存等多种手段，帮助各生产环节降低成本，调动其积极性。

　　四是配套件事业部可以考虑不限于仅仅向主机事业部提供产品，通过向外部单位***产品，可以扩大产量，保持生产节拍或者生产均衡性，同时增加一部分收入，从而进一步调动生产积极性。

　　（五）主要困难

　　一是实施内部“经营者”管理模式涉及企业管理理念、管理模式的根本性变革，不易于被人接受，需要很大的决心和魄力才能推行。

　　二是由于不少产品型号还在持续改进之中，且公司财务部门的数据采集能力还不能满足要求，及时准确地核算各型号产品的单台总体成本存在较大困难。

　　三是构建各生产环节的内部结算办法需要大量人力和较长周期，整个公司内部结算机制的启动也需要做大量的准备工作。

　　四是庞大的库存积压和产品积压问题，需要另立专项办法解决。新产品试制的费用问题，也要另立专项办法解决。

　　五是成本的压缩有底线，公司在调整生产环节之间的结算价格时，需要大量的调查与论证工作，有时要提供更多的外部条件，否则会伤害生产部门的积极性。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50583109)