西方管理学者从上世纪九十年代初开始，就在总结七八十年代过分多样化错误的基础上，注意到了竞争动态化的特点。1996年乔治·戴伊在《动态竞争战略》中，第一次采用了“动态竞争”的概念。

　　由于全球经济一体化及全球信息化进程加快，使企业之间的竞争由过去的静态竞争转变为现在的动态竞争。根据Hiit的定义，动态竞争是指在特定行业内，某个企业采取的一系列竞争行动，引起竞争对手的一系列反应，这些反应又会影响到原先行动的企业，这是一种竞争互动的过程。

　　在动态竞争下，战略思维模式与静态竞争有着根本的不同：

　　第一，在静态竞争的条件下，制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应。而在动态竞争条件下，制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力，削弱和限制竞争对手的能力。

　　这里尤其值得关注的是我国各行业的一些大型龙头企业。从这些企业的规模、地位和影响力来说，其竞争行为已经不属于它们自己，而是属于整个社会。由于它们在竞争策略的制定方面没有充分考虑自己的竞争行为会对其他竞争对手、整个行业的市场和竞争结构所产生的影响，所以我国许多行业出现亏损。

　　第二，过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手弱点。这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下，如果企业总是以自己的优势多次打击竞争对手，就会发现：自己原来的优势越来越没有作用了，因为竞争对手在多次被打击后已通过模仿或者学习克服了自己的弱点，或者会想办法改变竞争规则。在这种情况下，原来打击别人的企业很可能因为过于依赖原有优势没有及时建立新优势，在下一个回合的竞争互动中处于不利地位。

　　在家电行业，可以看到许多这类案例。长虹发挥自己的规模成本优势，以率先降低彩电价格的策略赢得了彩电大战的第一个回合。随后其他彩电厂开始扩大生产规模，弥补自己的不足，同时在产品质量和营销方面创造新优势，结果长虹在第二个回合就处于不利的地位。

　　第三，在静态竞争条件下，制定竞争战略的目的是要保持长期竞争优势。在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。因为在动态竞争条件下，竞争优势都是暂时性的，所有优势都会受到侵蚀。

    所以，如果长虹公司能够在自己规模成本优势达到顶点的时刻主动放弃，而不是过分依赖这种优势，集中资源创造自己在研究开发、销售渠道和售后服务方面的竞争优势，那么就不会在连续两个回合中使用降低价格的竞争策略。

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