每年年初，都是人才“蠢蠢欲动”的时候。经历了年终奖的“刺激”，亲朋好友的“比拼”，人才市场的“诱惑”，结束春节假期重返工作岗位的职场人按既定规律进入“跳槽潜伏期”。

　　对于这个敏感期，HR们经常发出“防不胜防”的哀叹。“天要下雨，娘要嫁人”的趋势固然不可逆转，但HR在此刻真的无能为力，只能望着人才滚滚流动，望洋兴叹么？

　　参考最近的一份调研报告，或许我们可以获得一些启发。

　　博禹MRIC集团日前在京发布的一份人才趋势报告“在中国专业人才为什么想换工作”的原因上，“更高的薪资报酬”高居榜首，“更明确的职业规划”保持在第二位，而“更好的领导力与战略方向”从第四晋升到第三。

　　调查显示，近三年来，潜在雇主的“领导力与战略方向”日益重要地影响着中国的专业人士判断是否跳槽。专业人士在2012年对此项的评比排名为第五位，在2013年上升至第三位。而在留住人才方面，“职业前景”和“工作与生活的平衡”持续拿下前两名。

　　另外，还有一个有趣的现象：超过62%的受访者跳槽时薪水至少增加20%，但只有17.9%的人才真正跳槽。将近32%的人才在去年已经接受跳槽条件但是最后仍选择留在原企业，因为原企业给出了更有诱惑力的条件。

　　“更高的薪资报酬”、“职业前景”、“工作与生活的平衡”似乎老生常谈，HR们能把控的空间局限于企业的效益与老板的管理高度。而“更好的领导力与战略方向”正代表着一种新的管理趋势，且更易被HR及管理者贯彻实施。
　　人才时时在流动，年初只是一个集中爆发期，在这场风暴中，我们正可查漏补缺，亡羊补牢未为晚矣。

　　话题讨论

　　您如何理解“更好的领导力与战略方向”对留才的意义？

　　王鸿宇：对员工而言，领导力基本等同于团队氛围、企业文化，战略方向基本等同于职业的稳定性和发展空间。两者关系到员工干得开不开心、有没有前途！

　　企业留才，基本靠砸钱是粗暴、原始阶段行为，白热化之后，必然激发员工产生更高层次需求。总有一个阶段，企业将砸不起钱、光靠砸钱也不再好使，必须学会满足员工非物质需求以外的需求，而领导力与战略方向无疑是员工最关心的。

　　贾玉兴：从基本层面来说，领导力体现在各级管理人员在管理过程表现出来的计划、组织、协调及执行能力，开明的管理方式加上有效的管理技能，可以让员工产生高度的认同感和归属感。而从企业层面来说，领导力体现企业高层对企业管理体系、流程的规划设计上，一个权责清晰、流程顺畅的管理架构可以让企业中层管理者更专心行使各自的职责，更能体现对人才的尊重，让其更好的发挥专业才能。

　　关于企业战略方向的层层分解，目标落实到各个层级，就可以让所有员工都参与其中，让员工感觉有目的、有方向、有奔头，进而达到留才目的。

　　您企业是否重视向员工宣贯企业发展战略？是如何做的？

　　王鸿宇：我们非常重视向员工宣贯企业发展战略，但要注意不能脱离员工认知和岗位工作，只有这样才能实现激发员工动力，让宣贯产生现实价值。

　　中国工农红军的发展战略大而化之是实现共产主义、解放全人类，但，战士真正喜闻乐见的可能是“打土豪、分田地”。这个战略说明，员工知道是怎么一回事，也知道该怎么做，更知道做了之后自己有什么好处。所以企业战略的宣贯要层层分解，分解得详细、具体，易懂、目标明确。

　　雷旺雄：为了让企业持续、健康的发展，公司决策层很早就制定了公司三年和五年发展战略规划，并将规划用简明、通俗的文字和数字进行说明和展示宣传，对公司所有职员和干部都多次给予宣导和说明，并通过各部门的内部会议进行强化，让公司所有人都知道公司的决心以及未来发展的方向和美好愿景。
　　陈云川：企业战略的宣贯要建立在员工对战略的理解、认同的基础上：首先，在高层梳理明确一些基本问题，如：为什么组织要存在？它的存在起到什么作用？什么样的行为价值标准是最基本而不可替代的？我们从事的是什么业务？竞争对手是谁？我们做的和竞争者有何不同？它有什么样的独到之处？我们的本月、本季度、今年、明年、五年内的目标是什么？为了完成目标，各人的任务及分工是什么？明确了这些问题，最后将这些问题的答案通过培训加以宣贯。并对年度、季度、月度目标以绩效计划、考评形式加以落实。

　　史为建：中南集团每年都会在集团内部举办人力资源及行政管理研讨会、集团企业文化与员工关系研讨会、集团发展战略研讨会等。然后在集团层面、子公司层面、集团职能部门层面进行通过会议进行学习，人力资源及行政部同事全程参与，对于各种研讨会录制成视频，在集团层面及各子公司进行播放， 在公司内联网上进行传播。

　　面对年初员工跳槽的躁动期，企业该如何稳定人心，留住核心人才？

　　史为建：每年年初是员工跳槽的酝酿期，但爆发期却在每年的3-4月份。因为这些人员对公司有感情是毫无疑问的，过年前后大多是在观望、等待，观望什么呢？主要是看公司如何对待他们？管理层有否向他们介绍公司在新的一年业务量如何？新的一年技术有什么创新计划？公司的效益如何？公司将是扩张性战略还是压缩性战略？自己所从事的工作对公司的发展有没有关键性作用？……这类问题在员工的大脑中每天如同放电影般一遍又一遍！当他们所观望的问题没有答案时，就会对这种“等待”表现出极度不耐烦，这时候若有别的企业能关注或解答这些疑问，他们就会“用脚投票”。

　　此时要想留住人心，公司首先要诚信，其次要包容，再次要尊重。具体来说就是，对于员工的合理诉求要主动改善和关注，对于员工工作错误要包容，对员工好的工作态度要尊重；要留住核心人才，不是用钱，而应用诚意，不是为他们一味地画大饼，而应用“实”代“虚”。因此，我们集团会对核心人才会进行“家访”，了解他们的家庭，包括其生活、家人的工作状况等，再针对具体情况进行针对性措施，一般会很凑效。

　　雷旺雄：年初选择跳槽的原因主要有两个方面：一是对企业（制度、管理、薪酬等）或者领导的不满已经到了忍无可忍的地步，选择在年初爆发；另一个就是在春节假期，接收到外界一些信息，通过比较，感觉心理不平衡，遂产生跳槽的想法。解决这个问题的方法是：

　　针对核心人员及时进行面对面的沟通，摸清跳槽的真实原因，并进行评估和分析，若员工反应的情况是真实的，应予以重视，先给员工一个承诺，尽快予以检讨和改善，尽快给员工一个答复。在和欲跳槽的员工进行沟通时，客观的对其技术、能力和人际关系技巧进行评价，对自我感觉良好，自我评价过高的员工必要的时候可以泼一点“冷水”，帮助他客观的认识自己，对当前就业形式不利的方面也要进行剖析，让他知难而退，安心工作。

　　贾玉兴：对于一个商业组织来说，能为企业创造价值的就是人才。仍清楚记得2005年智通人才举办的“东莞十大HR管理精英颁奖典礼暨智通人才10周年大型礼HR论坛”上，主讲嘉宾彭剑锋教授说过的一句话：未来，企业的核心人才只有两类人，一是企业研发人员，研发以自己掌握的核心技术让产品增值；二是基层员工，他们通过付出劳动让潜在的增值以货币形式实现。之后的每一年，直至今日，技术人才的缺乏以及困扰各行业的“民工荒”在一步步地印证着彭教授的观点。

　　本公司作为典型的OEM代工企业，基层员工这个团体就是核心人才，因此，针对基层员工，公司年初留才会关注市场薪酬信息，确保员工工资待遇保持一定的竞争力；同时，关注员工心理健康，举行高层与员工对话会、新员工沟通会等；关注员工工作之外的生活配套需求，如帮忙员工解决子女上学问题、提供进修补助等。

　　2014年您计划了哪些留才举措？

　　雷旺雄：2014年度，我们将采取以下一系列措施予以留才：在薪酬模块里面针对不同职系的人员加入不同比例和金额的“年资”奖金，并且对一些特殊岗位增加不同金额“技术津贴”一项。关心员工生活与家庭，如公司将增设“家属楼”，并邀请优秀骨干人才的员工家属来东莞参观旅游一次。丰富员工文化生活，公司拨付一定的经费成立一些文体小组，举办各种活动和赛事，并将举办为期一个月的“文化节”，吸引员工参与。

　　陈云川：我们公司今年的留才举措在留住管理层和中高级人才方面更注重培训与学习机会：送部份人才进行MBA课程、EMBA学位及岗位技能提升课程学习；邀请工程、造价和营销专家来公司培训；外出考察国内知名地产商楼盘；对核心骨干人才在薪资方面倾斜，并不定进行工作访谈，加强关注。对基层员工加强企业文化宣传，关于企业需要什么样的员工、管理者如何用权等问题，公开表明公司态度，让所有管理行为处于大家的监督之下，营造积极、坦诚的工作氛围；完善公司福利，在员工餐饮、节日、文娱活动方面提供补贴。

　　史为建：中南创发集团全球拥有员工20000人，员工的文化背景不相同，在多元化的文化背景下，留才措施要适应多元化，不能单一。

　　首先，我们对每一个层级的员工做好2013年度的工作绩效评定，严格控制在是对员工的achievement进行评定，与工作年限等无关。工作职责与工作业绩是两个不同的概念，工作职责是公司，工作业绩是员工个人的，通过工作绩效评定，分出A/B/C/D/E，人力资源及行政部与直线部门共同讨论评定结果，对于A/B/C级员工进行奖金、工资方面予以调高，对于D/E级员工要制定业绩改善计划，帮助他们在2014年度成长。

　　其次，我们制定了企业文化与员工关系组的2014年度工作方向：倾听员工的声音，搭建沟通桥梁。要求人力资源及行政部同事要到生产线、宿舍、饭堂等员工聚集的地方多听多交流，从“细”处着眼，从知微到知坚再到知柔，这样才能为员工在中南创发集团发展营造优质的生存环境。

　　编后语

　　留人是一项长期的系统工程

　　根据国际机构的一项调查数据显示，员工最关注的“对完成工作的正确评价”、“工作的参与感”和“帮助解决个人问题”前三项需求因素恰恰是最容易被管理者忽视的三项，说明了员工和管理者对彼此需求认识的差异之大。管理者要准确地把握准员工的需求，这样才能把人才留住。

　　企业就像一个生命体，会经历新生、发展、昌盛等不同时期，而在这些不同时期需要的人才不一样，员工对企业的需求也在慢慢变化，因此企业要把留人作为一个长期的系统工程，根据各自的需求做出调整。如果企业认定某些员工属于骨干员工，那么平常就要多与他们进行沟通，了解其职业发展规划，对企业、自身发展的一些看法。多了解他们的想法，就可以及时发现他们的离职苗头并迅速找出原因。另外，留人的关键在于高层的管理理念，高层要重视人才，就要懂得运用手中的资源，关注员工的需求。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50583109)