在离职员工管理领域，国内学者有的从专用性投资的视角研究员工主动离职管理，有的从罗宾斯动机理论的视角研究雇员主动离职管理，有的从创业型企业角度研究员工主动离职。而国外学者从可控与不可控因子的角度在多个层面上对员工离职进行了研究，其中比较有代表性的有基于工作嵌入视角对员工离职的研究。尽管上述研究的视角各有不同，但是相同之处在于研究目的都是寻找预测员工离职的因素，以及设计避免员工主动离职的方法。虽然管理者使用这些方法能够减少员工主动离职的概率，但是不可否认的是，现实中仍然会有员工主动离职。这些主动离职的员工对工作单位下一阶段的人力资源管理工作会有什么样的影响？对这个问题的关注目前往往停留在对工作单位内部或当期工作的影响上，而对工作单位外部或下一期工作的影响是一个有待研究的空白领域。本文将从离职员工对应聘者影响的角度对这一领域进行初步的理论探索。

　　一、人力资源管理边界应当扩展到对离职后员工的管理

　　按照人们对于组织边界的传统认识，当一个人被组织接纳吸收，成为组织成员时，就意味着此人跨入了组织边界；而当一个人被组织排斥或个人主动辞职而离开组织时，就意味着此人跨出了组织边界。按照这个逻辑，人力资源管理工作的起点自然是招聘，而终点自然是解聘。然而，离职后的员工固然在法律意义上与工作单位没有了雇佣关系，但是在管理意义上离职后的员工对工作单位仍然有各种各样的影响。

　　离职后的员工可能会在亲朋好友找工作的时候推荐自己以前工作的单位，但是也可能会向他们告诫千万不要去应聘自己以前工作的单位；离职后的员工可能会向亲朋好友推荐以前工作单位的产品，但是也可能告诫他们千万不要买以前工作单位的产品；离职后的员工可能会在亲朋好友想购买股票时推荐以前工作单位的股票，但是也可能告诫他们千万不要买；离职后的员工可能会在各种媒体上赞美以前的工作单位，但是也可能在各种媒体上贬损以前的工作单位……

　　由于上述离职后员工对以前工作单位既可能产生正面影响，也可能产生负面影响，所以人力资源管理工作的终点不应当是解聘，而应当是管理好离职后员工对工作单位的影响。本文将重点研究如何管理好离职后员工对应聘者的影响。

　　二、离职员工分为感恩型和不满型

　　为了研究离职后员工对应聘者的正面影响与负面影响，我们将离职者分为感恩型与不满型。感恩型离职员工指离开工作单位时，自我感觉亏欠工作单位的员工；而不满型离职员工指离开工作单位时，自我感觉工作单位亏欠自己的员工。在现实中这两类员工非常常见，从下面两封辞职信中我们可以看到非常典型的感恩型与不满型离职员工。

　　第一封信是总部位于北京的国际物流AK公司的行政主管的辞职信。

　　尊敬的领导：您好！

　　今天我怀着依依不舍的心情写下这封信，俗话说：人生没有不散的宴席。今天我选择离开这个生活与工作了近四年的地方，并不是因为公司给予我的太少，也不是待遇问题。回顾这些年，AK给予我的实在是太多太多，自己在公司也尽了自己微薄的力量。在向您提出离职的这一刻，我有种酸酸的感觉，毕竟，我不止一次跟你们说，在这里，我很开心，我很享受这份工作。但目前因先生的工作调动去另外一个城市，我很无奈的选择离开服务过的家人，真有一种说不出的滋味。

　　感激您在这几年对我的栽培和关怀，让我在任何时候内心都洋溢着感激之情。我也算是AK的老人，作为公司发展的见证人，内心无比的骄傲，一路走来，收获了很多，都是AK所给予我的，当我在整理我的交接工作的时候，内心真的有一种从未曾有过的酸楚……

　　在AK的日子是充实而且快乐的，与优秀的人一起共事，让我受益匪浅，并且也将深深的影响我。我诚挚的感谢你们，因为你们让我成长、成熟。在朝夕相处的时间里建立的深深的友谊，是我即将带到另外一个城市的宝贵财富。

　　千言万语还是一句感谢，感谢过去的四年领导给予我的栽培，感谢同事给我的支持。衷心祝福公司的规模不断的扩大，业绩不断的提升，祝愿公司领导以及各位同事工作顺利，生活愉快！

　　附件是我整理的部分交接资料，在日后我会尽我所能地不断补充，同时还有我准备的给大家的PPT培训的资料，我走之前请领导帮助安排一个时间，我说过今年要给大家做这个培训的，我走之前一定会做到的。至于工作这一块如果你们能想到我还有哪里可以补充的，我一定全力配合交接清楚，谢谢！

　　此致敬礼！

　　感恩人：XX 2011-6-27从上面这封典型的感恩型辞职信中我们可以看到，辞职者感到工作单位对自己的投入多于自己对工作单位的投入，因此有亏欠工作单位的感觉。第二封辞职信是总部位于北京的一家大型教育培训机构的兰州分校九位员工的集体辞职信。由于该信篇幅较长，在正文中只展示主要部分。

　　尊敬的ZY主管及XDF领导：我们VIP中心的九位员工经过深思熟虑，现决定向兰州XDF提出辞职申请。

　　首先，非常感谢兰州XDF对我们的培养，为我们提供了一个快速成长的平台，使我们都在各自的岗位上迅速成熟起来，能够独当一面。

　　但是，在我们能力提升的同时，在ZY主管带领我们夜以继日地奔向“幸福生活”的同时，我们逐渐地丧失了初进XDF时的自豪感与激情。我们每一个人都变成了丧失独立人格的唯利是图的造币机器，在充满铜臭的世俗大道上，就像是两只脚下都装上马达，开足马力奔向万劫不复的深渊。我们在此，首先对于ZY主管的团队领导能力提出郑重的质疑和强烈的抨击。领导艺术，一言以蔽之，曰：“胡萝卜加大棒”，即合乎常理的、明确的赏罚制度。但是，在ZY主管的领导下，我们时刻提防着“大棒”加身，惶惶不可终日。而“胡萝卜”在哪里？我们至今未见。有的只是ZY主管为我们画的一个个可望而不可及的“饼”，聊以慰藉我们饥渴的心灵。她向很多人许诺要培养成为她的接班人，以此拙劣的手段欺骗了单纯而无知的我们，为其不图回报地卖命。我们不禁想质问一句：“您到底想培养几个VIP主管？”

　　……

　　其次，我们还不禁对ZY主管的KPI绩效考评制度产生怀疑。其中规定了各种各样、名目繁多的罚款规定，我们对此没有任何异议，这的确是出于公司运转的高效化、规范化而制定的。但是，就在“罚款”、“扣分”成为各位当权者的口头禅时，我们不禁对罚款金的账目问题产生质疑，我们当前没有任何的制度来约束各位当权者的权利，没有任何的途径来向全体员工公示罚款金的最终用途，这就不得不让我们忿忿不平的内心产生由衷的怀疑。当我们的老师、咨询师自费买A4纸的时候，当我们的咨询师、学管为工作电话埋单的时候，当我们的老师为免于迟到“主动”打的“转战”不同校区的时候，我们不禁会想：如此健全完善的罚款制度，为何没有一个简单朴素的员工福利制度相辅；每月那些不多、却也不少的罚款金，与其神不知、鬼不觉地“水土流失”，为什么不拿来平抚一下我们全体员工脆弱却仍旧殷殷企盼的，已经伤痕累累、委屈重重的心。

　　……

　　真的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血，更敢于挑战社会中的丑恶与不公。我们九人，敢于做强出头的傻鸟，道出我们的心声，以我们的言行，引起XDF的重视和反思。因为我们热爱XDF，我们热爱教育。我们不想让所有XDF人含辛茹苦近二十年所树立的教育品牌，因为某些人的所作所为而受到侵害，我们不想被家长指着鼻子骂我们是“黑了心肝的禽兽”，我们不想眼看着我们所热爱的、曾经立志要为其奋斗终生的教育事业被过分地铜臭化。

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　　这么地苦口婆心，全是来自我们员工内心最深处的呐喊。相信各位领导也能从中体会到我们坚定的离去信念，希望不要、也不必采取任何手段对我们进行挽留。同时，我们也对自身的离去，而对XDF集团造成的损失深表遗憾，我们本无意此为，因为我们深爱着纯纯的XDF精神，也正是XDF精神，引导着我们愤然前行，我们要向大树一样，在理想的纯洁天空下自由地呼吸。

　　（九人的签名）

　　2010-08-19从上面这封典型的不满型辞职信中我们可以看到，辞职者感到工作单位对自己的投入少于自己对工作单位的投入，因此有工作单位亏欠自己的感觉。

　　通过上述两个案例，我们可以看到工作单位对员工的投入与感恩型离职员工是正相关关系，而与不满型离职员工是负相关关系。也就是说，工作单位对员工的投入越多，离职员工里面感恩型员工越多，不满型员工越少；工作单位对员工的投入越少，离职员工里面感恩型员工越少，不满型员工越多。

　　三、感恩型与不满型离职员工对优秀应聘者的影响

　　现代社会由于社会化大分工，行业之间的差异以及专业之间的差异日益加深。因此，当一个员工辞职后，基本上还是在同行业的其他单位就职，这就意味着行业内同仁之间的沟通频率远远高于行业间的沟通频率。当行业内的优秀人才想跳槽时，必然要打听同行其他单位的真实工作情况。尽管与其他单位的现有员工直接沟通了解是最佳选择，但是由于距离和人际关系的可获得性，直接询问从其他单位跳槽过来的现有同事更为方便快捷。这时感恩型离职员工自然会着重讲以前工作单位的优势，对优秀人才产生吸引力；而不满型离职员工自然会着重讲以前工作单位的劣势，对优秀人才产生排斥力。换句话说，感恩型离职员工会在以前工作单位的潜在应聘者里树立好口碑，进而增加优秀应聘者的数量；不满型离职员工会树立差口碑，进而减少优秀应聘者的数量。

　　四、优秀应聘者数量对工作绩效的影响

　　当一个工作单位的优秀应聘者数量增加时，在正常的人力资源招聘体系下，优秀员工在全体员工之中的百分比会增加。优秀员工百分比的增加实际上提升了该单位员工总体的工作能力。员工总体工作能力的提升会提高工作单位的工作绩效，尤其是站到平均每个员工产出的角度看更是这样。单位的工作绩效提高后，就意味着工作单位有更多的资源对员工投入，也更有可能投入；相反地，如果单位的工作绩效降低，就意味着对员工投入的资源减少，对员工投入的可能性也降低了。

　　五、离职员工类型对工作单位的经营绩效产生良性循环或恶性循环

　　当工作单位对员工的投入增加时，感恩型离职员工会增加，而不满型离职员工会减少→这种变化会吸引来更多优秀的应聘者→更多优秀的应聘者会提高优秀员工的百分比→员工当中更多优秀的员工会提升员工总体工作能力→总体工作能力的提升会提高工作单位的经营绩效→经营绩效的提升使得工作单位有更多的资源投入在员工身上。这样会进一步增加感恩型离职员工同时减少不满型离职员工，于是重复上一个周期，于是良性循环就形成了。

　　相反地，假如工作单位对员工的投入下降，那么感恩型离职员工会减少，而不满型离职员工会增加→这种变化会减少优秀的应聘者→优秀应聘者数量下降会降低优秀员工在总体员工里的百分比→这就意味着员工总体能力的下降→员工总体能力的下降会导致工作单位的经营绩效下降，尤其是平均每个员工的产出下降→这样工作单位能够用于给员工的投入资源就会减少。对员工投入资源的下降会导致感恩型员工数量进一步下降而不满型员工数量进一步上升，于是重复上一个周期，这样恶性循环就形成了。

　　从系统动力学的角度看图3，以感恩型离职员工为核心构成了第一个正反馈循环，在图中以R1标注；以不满型离职员工为核心构成了第二个正反馈循环，在图中以R2标注。上述的良性循环与恶性循环是两个正反馈循环的共同作用下实现的。如果我们希望将离职员工的正面作用发挥出来，也就是进入良性循环，那就要尽量发挥R1循环的正面作用，而尽量抑制R2循环的负面作用。

　　六、促进离职员工发挥正面作用的人力资源管理

　　根据上述分析，我们可以看到如果要促进离职员工发挥正面作用，人力资源管理工作必须要延续到员工离职后的阶段。首先，要在员工提出离职时搞清楚员工属于感恩型还是不满型。其次，对于不满型员工要采取物质上的补偿或精神上的解释说明，尽量降低不满型员工的不满情绪。最后，要建立类似学校校友会的公司离职员工联合会。周期性地举办活动，巩固感恩型员工对工作单位的感情，鼓励他们为工作单位推荐优秀的应聘者，同时也积极邀请不满型员工，努力通过各种活动化解他们对工作单位的不满情绪，以尽量抑制他们潜在优秀应聘者的负面影响。这样，离职后的员工就会为工作单位的发展做出良性循环的贡献！

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