雇用合适的人很重要。但是识别——并消除——已经为你工作的错误的人也同样重要。

    努力扩大规模的小公司自然地会关注如何雇用合适的人来推动它们的增长。人们往往忽略了当一个员工不是合适的人选时发生了什么：在技能方面不行或者可能不适合公司文化。

　　以下是社交媒体管理工具Buffer的联合创始人乔尔加斯科因(JoelGascoigne)发表的一篇来宾博文，该工具可以让你安排计划、自动化运行和分析社交媒体更新。

　　以下就是乔尔的博文内容：

　　关于建立公司我最喜欢的事情之一就是专注于文化和思考如何创建一个成为其成员是一种快乐的出色团队。更大的部分是创建一系列价值，然后努力去把在那个环境中自在——并对彼此感到舒服的人聚到一起。

　　因为我们注重文化，所以在Buffer创建的早期我们做了大量的事情，比如努力创建一家透明的公司。但是我和我的联合创始人利奥(Leo)最终意识到如果我们真的想要专注于创建良好的文化，一些人将不可避免地不能产生预期的结果，我们将不可避免地不得不让他们离开。

　　关于解雇人的文章非常少，而且尤其在你的公司规模还很小的时候，这是很难去说的事情。然而，我们的最高文化价值之一就是透明度，有一段时间我觉得我们不谈论它，我们就没有忠于它。

　　因为技能雇用与因为文化雇用

　　事实求是地看：现在Buffer是一个拥有13人的团队。其实，在发展的过程当中我们已经解雇了6个人。幸运的是，我们从未遇到过财务上的困难;所有这些决定都是基于文化适应性做出来的。

　　当我们创办Buffer的时候，我并没有具体的想法。我们成长得非常迅速，我的本能就是用我能找到的技能最熟练的人填补我们拥有的空白。

　　当我们达到7个人的时候，我开始看到创建一个有凝聚力的团队的重要性，这个团队要合作得很好而且成为这个团队的一部分也是一种乐趣。实现这一目标的重要部分就是定义你的文化，这样你才能找到适合文化的人。所以这就是我们把我们的想法付诸实践创造出我们的文化价值的时候。然后我们开始严格地按照这些价值聘用。

　　所以我们逐渐形成了我们的招聘过程：在找到具有合适技能的人的同时，我们专注于找到积极乐观、专注于自我完善、谦卑、知道感恩并对我们的最大程度的透明度感到舒服的人。

　　我们有一个我们称之为“Buffer训练营”的项目，基本上是在45天的合同期内进行两周、一个月和45天内的1对1反馈。这样做的主要目的就是要确定对于可能加入我们团队的人是否适合Buffer。我们不但要确保员工适合我们的公司——我们也想要确保公司适合员工。

　　为什么解雇困难，但是又那么重要

　　有了这个更加严格的过程，我们发现一些人不适应文化，而让他们离开就是不可避免的事情了。令人惊讶的事情是，就是让人们离开的这一举动比任何其它东西更有效地塑造了我们的文化。

　　我们解雇的6位员工都是工作很出色的很优秀的人。只是我们意识到他们并不完美地适应我们的文化，这就使分道扬镳很有意义。

　　这对于他们来说也很有意义：留住不是很合适的人是可能发生在他们身上的最糟糕的事情之一。我让某个人离开时的释然的感觉几乎总是相互的;他们也会感觉到一种解脱。我把引用吉姆•柯林斯(JimCollins)的话贴到墙上，提醒我自己以这种方式思考：

　　“在行动之前，让别人等待太久对于那些需要下车的人来说同样的不公平。当你知道一个人不会坐到最后的时候，你允许那个人继续坐在那个座位上的每一分钟，你都是在偷走他生命的一部分，这部分时间他可以花在寻找能让他成功的更好的地方”。

　　我们不得不做出艰难的团队改变，但是一路上我们开始看到一个比例出现：现在我们知道如果我们雇用的4个人中有1个人不能实现预期的效果，我们不会吃惊。

    虽然这个比例看起来似乎很高，但是它得到了一些像硅谷投资人马克•安德森(MarcAndreessen)这样经验丰富的人的支持，他说：“如果你对你的招聘过程高度谨慎，如果你幸运的话，新人真正实现预期效果的成功率可能仍然有70%”。

　　这是否意味着让人们离开很容易呢?当然不是。如果我们发现他们与我们的文化稍有偏差，我们总是努力去找到合适的平衡点，并且尽量不让我们的决定太过草率。然而即便如此，如果你不仔细考虑文化问题，你最终很容易有一群不能很好地协同工作的员工。无论是你还是你的员工都不想让这样的事情发生。

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