在新公司经过3个月的纠结，在转正时提出了辞职；虽然有失业在家的风险，可是还是做出了决定。做人力资源管理第9个年头了，不希望只做简单的执行工作，对一些管理问题视而不见，听之任之，而是希望用自己9年的工作经验和管理心得，能够给企业带来一些改善和改变，让人力资源在企业中发挥其应有的作用，这也是我对工作唯一的坚持和期望了。

　　回顾这些年的工作，应该是回西安后，绩效薪酬管理似乎成为我工作发展的核心了，也许是因为公司需要，也许是因为机缘巧合，而导致一些公司面谈和猎头在给我推荐工作的时候，好像我只能做绩效薪酬工作，对我的招聘培训工作持怀疑态度，我们做人力资源的都是从招聘培训开始入行的，很无奈的感觉。

　　其实推行绩效管理工作的这几年，发现企业在推行绩效管理的时候，引入绩效经理的时候，不仅仅是需要该人员去做绩效管理的推行工作，而是将其工作扩大化，需要在推行绩效的工作过程中，完成对基础管理工作的完善，对企业制度及相关管理流程的完善，甚至于需要帮助业务、运营部门进行相关工作制度、工作流程的完善、再造和整合改善。

　　根据这些需求，我个人的首先触动是2个词：改革和KM（知识管理）。一个是企业发展多年的管理进行变革，同时对企业发展过程中所积累的文化、知识、技术、管理、经验进行整合管理，所以绩效工作无形中就被加大难度，绩效管理必须称之为一种管理方式，而不仅仅是一张绩效考核表的原因就在于此，同时绩效经理必须用自己的经验进行企业人力资源管理及知识管理的体系的制度化、流程化、规范化的建设。

　　同时企业的人员培训及发展，其实关键点就在于企业自身的知识体系建设的完善程度，是否将企业多年来积累的经验知识转化为企业的进一步发展的基础及战斗力，外部培训，外部引入人才永远是不能满足企业的发展需求和管理需求的，企业的造血功能就在于自身的人才培训体系，而培训体系的基础就来源于企业自身的知识管理体系。

　　所以我对很多同行说，企业想做绩效管理的推行，招聘一个3，4年工作经验的HR，给个专员及主管的岗位，让其去完成绩效推行工作，简直是拿企业的管理在开玩笑。可是这种看似幼稚的行为在很多企业都出现，很多企业的老板觉得我这是在进行初步的实验，成功不成功都不敢保证，这种心态还是少有为好，过度低估于绩效管理推行过程中所引发的风险问题了，绩效管理成为很多企业多年来管理矛盾爆发的导火索。这也是很多企业绩效失败的症结，甚至与很多企业老板谈‘绩效’色变的程度，当初的实验心态早已没有。中国的企业都是在失败中成长起来的。所以绩效管理工作，绩效经理的定位在企业中和工作过程中已经彻底的改变，作为绩效经理和老板，是否清楚的认清楚这个问题。

　　同时作为企业的老板，您是否做好了进行管理变革的准备，绩效管理不是简单的做一张考核表大家去完成，而是进行一种现代化的，制度化、流程化、人性化、信息数据化管理的整体的引入，原有的一些不规范的、违法的，不合理的，家长式的、老板文化式的管理是否做好了改变的准备，既想进行管理改善，而又不想对原有的一些管理问题不做改变，2全其美的想法是不可能实现的。变革的风险，改革的阵痛你是否做好了准备处理工作。

　　好像有点偏题，我将就写，大家将就看吧，回到知识管理体系的建立。知识体系建立大家网上都能查到，这里只谈谈绩效管理、绩效考核过程中的相关工作需求。我们绩效管理其实就是在公司建立3条线，一条是上下级、部门间、员工与老板之间的工作沟通线，另一条就是工作过程中的业务流程开展的人员责权线；三是绩效考核阶段的相关工作指标及考核结果数据来源的业务数据线；围绕这3条线，我们就得进行公司人力资源和业务部门的制度建设、流程建设及相关的文档、数据管理建设。这些都是知识管理中最基础也是最需要的部分，只有这部份工作的扎实完善，才能保证绩效管理的开展顺利。

　　为什么没有说绩效成功与否，其实一位HR总监前辈对绩效工作的总结很实际：绩效管理的成功不在于一份漂亮的绩效方案，而在于管理基础工作是否扎实，工作流程的流畅度、工作标准的正确性、数据来源的科学性、以及工作授权的合理性。刚好与我们的知识管理工作相对应，如果我们在做绩效管理工作中以这个标准去做，绩效失败的可能性就很小，只会在于工作开展的深度和广度问题。

　　谈到管理，日本人强调制度化、欧美人强调人性化，我们中国人即说制度又说人性，可是都没有做好，我们中国企业其实强调的是“家文化”，以前国企强调的以以企为家其实也是中国家文化的体现，只是大多企业这个“家”似乎都是“家长”说了算，有的家长严厉，有的家长宽厚，“家文化”成为了‘家长文化’，只是希望中国企业的家长真正懂得家文化的思想，让员工真的以企为家而不是企业的过客。

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