一、360度绩效反馈的内涵

　　所谓360度绩效反馈，是指由工作中与被考评者工作关系较密切、联系较多的人，对被考评者分别从不同的角度，以调查问卷的方式，按照一定要求进行统计、分析和管理，形成考评结果报告，并与被考评者的自我表现评价进行对比分析，最后由被考评者的上级主管、人力资源部门工作人员或外部专家（管理咨询顾问），将考评结果面对面地向被考评者进行反馈，以帮助被考评者总结成绩、寻找差距，进而促使其改进工作、提高绩效。360度绩效反馈与传统考评方法的最大差异在于：传统方法的关键因素是主管人员和下级，而360度考评方法则包括同事、外部顾客、内部顾客、直接报告、间接报告等。

　　运用360度绩效反馈考评方式，有利于管理者掌握更多的情况，便于决策者多渠道吸取反馈意见，使考评工作真正做到公开、公正；它将员工个人目标与企业目标相统一，既能为个人职业发展创造机会，又可促使企业目标的实现；还可以更好地适应现代组织结构层次减少和实行自我管理、控制自我的要求。运用360度绩效反馈考评方法可实现各项管理目标，如员工参与、授权、客户服务、产品设计、质量管理、按能力付酬等；还有助于实现其他人力资源管理的目标，如职业发展、绩效衡量、报酬公平等。

　　二、360度绩效反馈的实施程序

　　第一阶段：过程设计。这是该方法的启动阶段。为保证整个活动的顺利展开和最终成功，首先要争取领导支持，领导可来自高级管理层，也可以是组织内部的改革代表，领导小组最好吸收几个不同部门的人员参加。其次在得到领导的支持后，就要开始着手做反馈考评的准备工作。由领导小组挑选7～15人组成设计小组，对准备工作进行审评，如审评通过，则由设计小组确定过程的各项目标。最后由领导编写方案计划，向员工通报方案的相关情况。

　　过程设计包括选择一种应用方法，并开展以能力为依据的调查，应用方法的选择是根据机构的目标进行的。通常机构的领导人希望这一过程为他们提供优质的涉及战略或者绩效的应用方法，采用的调查手段应能确定员工和组织的能力。

　　第二阶段：过程实施。具体包括以下步骤：根据政策、可靠性、可信性选出由7人左右成员组成评估小组并进行一级培训；对于向他人提供反馈意见给予指导；收集所需要的信息；利用内部和外部的评分方法对结果进行评分和汇报。利用软件可促进这一过程，它可为分段报告评分进行二级培训，对经理和员工如何接受反馈给予指导，制定行动计划，突出个人的改进、优点和发展。行动计划还可包括职业生涯、终身学习和专业发展。

　　第三阶段：过程评估。这一阶段包括分析保障措施和进行用户评估。保障措施分析涉及对调查手段进行计算机统计分析，对成功的项目进行分析，进而对项目的可靠性和反应类型给予评价。然后，采用用户满意度调查的方法进行评估。这一步骤收集的信息可用来进一步优化整个过程。

　　三、360度绩效反馈在企业各级主管人员考核中的应用

　　由于360度绩效反馈具有全员参与管理、信息收集对称、减轻管理者日常管理压力等特点，很快被我国企业作为主要的考核管理办法之一。但其效果并非所期望的那样理想。比如，往往造成企业的人际关系紧张、评估结果的可信度低、评估过程复杂、统计工作繁杂等缺点。因此，有人说360度绩效反馈考评办法在中国“水土不服”。但是，经过几年的实践看，360度绩效反馈完全可以作为企业各级主管人员考核的有效方法。其中，正确的问卷设计与考核沟通是成功应用360度绩效反馈考评的关键。

　　（一）明确考评目的。当考评目的主要是对被考评者的思想品德、专业知识、工作技能、管理能力、岗位胜任程度等素质、能力方面评价时，采用360度绩效反馈方法较适合。而当考评目的主要与薪酬增减、职位升降有关时，则不宜采用此方法。这是因为前者是对能力与素质的考评，较少涉及具体利益，被考评者较易做出客观、公正的评价；而后者则直接涉及个人利益的得失，被考评者可能会故意做出不公正评价，使考评结果失真。

　　（二）能力模型设计。有效的360度绩效反馈与能力模型的有效性是分不开的。不少企业的360度绩效反馈只考核员工的行为表现，这样的考核结果缺少系统性，说服力差，不易被员工接受。借鉴国外企业的能力模型设计，结合我国企业的实际，能力模型设计应主要包含三个方面：1、专业素养：指保证工作质量必须具备的能力，如销售主管的客户导向、责任、沟通能力，专业素养对企业管理人员的要求相对一致；2、业务能力：指创造高附加值必须具备的能力，如决策能力、逻辑能力等，业务能力根据管理业务的不同而不同；3、领导能力：指作为主管有效管理下属的能力，如支持下属工作能力、影响力等，领导能力视企业文化和管理所面临的主要问题不同而不同。

　　有了基本的能力模型框架之后，还应该将能力要求以企业员工可以接受的语言表达出来。而能力要求内化是一件十分复杂的工作。可以通过焦点小组访谈、工作行为观察、主要领导访谈、调查问卷分析等方式，为企业每个被评估岗位确定具体的能力要求。

　　（三）问卷设计。有了不同岗位的能力模型，360度绩效反馈的问卷设计就完成了一半。另一个需要设计的就是问卷的反馈打分系统。工业心理学家曾经对360度反馈打分系统的设计进行了多年的研究，发现好的打分系统对分数的可靠性和准确性至关重要。具体而言，打分系统的设计应该具有以下特点：1、打分系统应该简单、易懂。最合适的打分系统是5级，如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制。2、打分的语言描述应该清楚明确，并且与打分内容一致。3、分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。

　　（四）沟通及评估者的选择。考核名单确定后，对列入考核对象的主管人员可进行一对一的访谈，主要了解他们的工作情况、能力及对企业业务发展的看法。此外，还可选择一些被考核人员的下属进行一对一座谈，了解他们对企业业务及其上级主管的看法。很多企业在设计考核方案时，通常有轻视过程，尤其是信息搜集及整理过程的倾向，这将对日后考核方案的质量造成不利影响。

　　对许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上。如果对几十位主管人员进行考核，工作量会非常大。因此，在确保质量和效率的前提下，应根据具体情况确定参加评估的人员。在组织填写评估问卷前，应就考核方案及考核问卷的填写向参加评估的人员作详细说明，使评估者真正理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。

　　（五）反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是考评过程中一项专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，不仅得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色（本人、上级、同事和下级）对同一能力的认知差距，进而分析出现问题的原因，找出管理上存在的问题根源。

　　（六）评估结果的准确性。问卷设计得当、操作过程合理，评估结果就能显示出高度的准确性，就会得到管理层、业务部门、人力资源部及广大员工的高度认可，为企业的人员使用、培训及能力发展提供坚实基础。对企业各部门的主管来说，评估结果全面、清楚地展现了每一位下级管理者的岗位能力胜任情况，谁强谁弱及强在何处、弱在何处一目了然，这是他最希望获得的管理信息。

　　（七）结果应用。360度反馈考评的考评结果为考评者和被考评者提供了一份很好的工作评价与工作改进建议书，从中可以清楚地看出被考评者的优点与不足。它不仅对企业各级主管的素质、能力和工作表现进行了一次检阅，而且对他们的职业发展规划提供了非常有价值的参考意见。因此，企业的领导和有关部门应认真对待考评结果，并采取正确的处理方法，力求做到：1、积极反馈，用于工作改进；2、找到短处，用于学习培训；3、发挥优势，用于岗位轮换。

　　作为一种考核方法，360度绩效反馈考评可以增强企业员工参与民主管理的积极性，尤其可以加强企业对各级管理者和后备人才队伍的管理，在企业内部形成一种约束与监督机制，使企业的各项管理工作更加透明、有效。同时，它还有利于企业组织机构的建设，增强企业凝聚力，形成良好的企业文化。

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