作为人才管理者，你需要定期评定你的人才管理技术，并且用以下“大扫除”技巧清除那些没有用的技术。

　　详细盘点。到了新的季度，需要回顾有多少以及何种系统对管理人才最适用。公司有统一的系统和方法，或者有多种系统共同作用的人才管理方式吗？明确哪些人为了何种目的正在使用哪种工具或系统；证明为何要使用每一个系统，是谁在何时选择了该系统；找出依旧正在使用人工处理方式的领域；询问管理每个系统所需的代价。同样，有可能当初选择某一系统的管理者已经不在公司里，这种情况下，应该让所有利益相关者都理解每一个系统。最后，需要衡量满意度。哪种系统有作用？如果你的系统和程序能够得到控制并且很有效，那么你的“大扫除”就已经完成了；如果你觉得并非如此，请进行下一步骤。

　　合理化并统一化。如同你在耕田时不可能使用通道被切断的灌溉系统，在运用人才系统时，你也需要想方设法将其统一化。根据过去的研究，2013年改变了人才管理技术的HR高管当中，有23%的人鉴于缺少系统整合而进行了统一化。你的人才管理系统得到了怎样的良好整合？程序又是怎样的呢？

　　另外，企业在人才管理系统方面花费的成本也需要得到集中计算。可直接合计的成本包括了外部授权费用、重复使用的费用和管理费用。不太直观的大都是内部成本，在盘点时进行内部评估会很有帮助。有多少人专职或兼职处理给定的程序？ 涉及到内部IT人员的系统有效吗？其成本是多少？

　　将以上所有问题集中，将帮助你评定如何整合新的或者置换过的系统。

　　使程序负责人和利益相关者互相沟通。在盘点与统一化都完成之后，应该让不同程序的负责人和利益相关者在一起交流。每个人都认为自己在所有决策中都有发言权，这很重要。这种交流聚会好似“人才管理联盟”，你可以分享通过“事实收集程序”而得知的所有信息，先分享好消息，然后是坏消息，将所有挑战都列出来。

　　找到逻辑切入点。有了改变的需求之后，你应该定期召集团队，来解决企划期间最大的障碍——变革管理方式。一旦人才管理系统发生变化，应立即做出新的决策。哪些方面改变了？何时怎样改变的？有什么解决方案？如果你还不能确定最大的痛苦来源，请定位你的逻辑切入点。

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