英属哥伦比亚大学的特蕾西教授提出，经历不同的成功，会令人产生截然不同的自豪感——骄纵的自豪感与真实的自豪感。

　　当我们并未付出太多努力，轻而易举便获得成功时，会使人更加关注于自我的成就，理所当然地产生“我成功就是因为我很牛”这样的想法。这便形成了强烈的却又不安全的高自尊，膨胀的自我形象使之无视别人的感受，充满敌意。

　　倘若付出努力与汗水，历经波折才取得成功，自然而然地将成功归结于之前的努力，形成安全的高自尊，并且从中感受到了自我价值，而这样的心理体验，还能够使之与他人产生共情，从而更加设身处地为他人着想。

　　实验：自豪与偏见

　　阿姆斯特丹自由大学的詹姆斯教授通过实验发现，当人们把成功归结于自我才能时易造成偏见，而付出努力的成功则更易产生共情。

　　实验中，研究者首先让参与者尽可能详细地对过去的经历进行回忆，让一部分参与者回忆自己曾经十分出色、无人可及的时刻来唤起他们的骄纵自豪感；让另一部分参与者回忆自己付出努力获得成功的经历来唤起他们真实的自豪感；控制组的参与者则任意回忆过去某一天所做的事。

　　随后，研究者通过一个量表，对参与者的自我价值、自信心、自我实现、自我中心等14个项目进行测量，从而评定参与者所回忆的内容是否激发了真实的自豪感或骄纵的自豪感。

　　最后，参与者要完成一个人口调查，对他们心目中的亚洲人与白种人进行评定。研究者罗列了一系列的品质，主要包括2个正向品质（友好的、讨人喜欢的）以及2个负向品质（具有敌意的、好斗的），并通过5分制的里克特量表（1一点也不符合，5十分符合），让参与者评定其心目中的亚洲人与白种人是否与这些品质相符。

　　研究发现，不同的回忆内容的确唤起了不同的自豪感，当唤起骄纵自豪感时，参与者对亚洲人的负面评定强烈，相比之下，唤起真实自豪感的参与者所给出的评定更为正面。

　　你的自豪感是哪种？

　　近日，电视求职节目《非你莫属》引来了无数争议。主持人和几位老板的言辞和态度，引来了数百万网友的置疑和抨击。当事人身上所体现出来的以自我为中心，通过自己的感受去猜度和定义他人，甚至傲慢而无礼的态度，让观众非常气愤。于是，人们不约而同地给主持人冠以愚蠢、傲慢、浅薄无知、心胸狭窄的帽子。

事实上，这其中便体现了主持人和老板的价值观——你的去留我做主，你只有听命的份儿。这种骄纵的自豪感，体现出当事人和应聘者在人权、人格上的不对等，决定了其表现出来的态度。

　　在现实生活中，总会有这样的一批人——因为自己独特的经历，比如海外留学背景、名校背景、家庭出身、超常的个人能力等，而有一种特别的优越感。于是，他们与人相处时，常常会显得过于以自我为中心，坚持己见，甚至对于“异见”产生特别强的敌意和批判精神。

　　但非常有趣的是，美国《科学》杂志近来指出，自恋型员工通常更受到上司的赏识，他们的创意获取的评价更高，个人能力通常也更被认可。同时，自恋程度高的人给人留下的印象深刻程度比不自恋者要高出50%.研究还显示，能力的高低并不是造成评判差异的原因，表述方式的不同才是关键。自恋型实验对象对自己的表述更富激情与信心，他们更善于制造一种气场，让听者更有理由相信并认同他们对世界和自我能力的认知。

　　把自恋型员工调整到最佳状态

　　事实上，“认识自己”是一个永无止境的命题，自信而不自负不仅是一种素养，更是一种能力。作为团队主管，如何将自恋型员工调整到“最佳状态”——既不打压他们的气势，并使他们可以积极沟通与合作，且拥有积极正向的感受力？如何让容易认知过高的自恋者“从天而降”，让其行动落到地上来？并且如何让其可以更充分地发挥潜质？

　　首先，区分对待不同的自恋。光环、出身、背景、天赋或家人的溺爱，都是可能造成自恋的原因。这种自恋状态，总让人感觉有心智不成熟的倾向。而有些员工的骄傲，来自于努力付出争取来的结果，值得尊敬。正如实验所说，两种境界的成功会让他们呈现出不同的态度。对于前者，主管需要适当打压他们的骄傲——职场不看过去，只看现在和未来。你的经历在你入职那天，就被“清零”，你需要用实力证明自己；而对于后者，则需要给他舞台，他知道如何做一场最完美的表演，只是你需要适时地鼓励或建议。

　　第二，有侧重地表达你的欣赏。世界上没有两片相同的树叶，何况是一个团队中的人。任何人都有喜欢或不喜欢的人，而主管却不能贪恋这种权力，你惟有包容和欣赏每一个员工。对于小团队来说，也许多花些精力还尚能做到因人而异的领导，但大多数情况下，主管们很难做到一对一的个性化管理。于是，建立共同的团队沟通文化尤为重要。如何使自恋型员工积极地融入团队，让他们既可以贡献智慧，又愿意倾听和接受“异见”？你希望员工成为什么样子，那么你就去赞美和强化他那方面的特质，越要关注和评价这一点。自恋者最希望看到“欣赏自己”的人，也会刻意突出他人所关注的优势。

　　第三，利用他的“非我莫属”情节。自恋者对于反对与置疑之声会特别敏感和不悦，即使那是客观事实。过度保护他们敏感的心，会让自恋者误以为自己是对的，或者是问题不用我扛，只要上司懂我就成。但事实是，与之合作的不是上司。主管要成为会说真话的魔镜，在肯定他的同时，给出客观的评价。作为主管，不妨利用好自己的职位影响力和强者姿态，偶尔让他碰碰软钉子，让他意识到你不能永远为他出头和解围。

　　尤其当自恋型员工与其他员工发生意见分歧时，要让他知道真理并非“非你莫属”——主管需要有立场，而不是任由员工之间的分歧升级。甚至，必要时不妨把茅头指向自己，让自己去充当那个“恶人”。

　　自恋者常要证明自己很特别，应该享有特殊待遇。聪明的主管不要被他们吓到，否则他们的自私、缺乏同情心、利用他人以及心怀嫉妒的负面影响就会四溢开来。你要让他们意识到：这不是你可以随心所欲的地方，如果你还想在这里干下去，就请守规矩。

　　自恋者通常不希望自己“失宠”，贪图“非我莫属”。因此，给自恋者委以重任，可能会焕发出他们的正面能量。即使他出现差错，也正好可以借此打击一下他的气焰，给他点教训尝尝。

　　第四，用制度构建“无障碍”沟通文化。许多团队都有这样的规章制度，团队内绝对不允许发生吵架事件，更别说打架了，凡发生此类事件必将予以重罚，甚至辞退。但表面上的一团和气，就是真的和谐吗？有共同目标和追求的团队，不会因为争吵而削弱战斗力，反而会越磨合越有战斗力。主管要勇于“挑起战争”，让员工间可以畅所欲言地表达，在制度层面去激发每个人都从正面、积极的方向去表达和接受信息。

　　不妨搞一个“无障碍”沟通行动。比如，某一个项目大家只能在桌面上沟通，私下里不能再以任何理由进行沟通，谁要违规就要接受惩罚，为的是让“把事放在桌面上”变成团队的文化。此时，自恋型员工就没有了保护伞，没有人去照顾你的情绪而模棱两可，而这样的沟通成本更低，也更高效。用制度去约束一种行为，天长日久就会变成一种习惯，最终成为文化。

　　据美国《科学》杂志报道，自恋型员工比其他性格类型员工更能激发组织内部的创意产生。有实验显示，当团队中没有自恋型实验对象时，团队讨论循规蹈矩，缺乏创意亮点和话题引领者；但当团队全为自恋型时，讨论又因为各种创意频出，使成员之间彼此难以说服。而当自恋型成员人数占到半数时，团队的讨论最为顺畅，话题引领者与跟随者各归其位，有效建议数量也最多。

　　可见，不要害怕自恋型员工的负面影响，他们可能正是激发团队活力的源泉呢！

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