当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”

　　诚然，员工确实是会去做受到奖励的事情，但有一个前提，就是这个奖励必须能够被受到奖励的人所认可才能称得上是好的奖励，可以达到激励员工的目的。如果实行的奖励对于受奖励的人来说并不算作是很有价值的，那么这种奖励显然不可能达到预期的效果。人与人之间的价值取向是存在差异的，同一种激励手段对一部分员工会起到很好的激励效果，但是对另外一部分员工的效果可能就不会那么明显。另外心理学的研究也表明，如果一个人反复得到相同的奖励，那么这种奖励对他的刺激作用将会逐渐减少，这一现象也符合边际效应递减的规律。

　　具体来说，一般的企业中的员工大致可以分为两种，一是一线的生产工人，二是具有较高学历的技术人员和管理人员，这时对这两类员工的激励手段就应该采取差异化的方式。考虑到高层次的技术人员和管理人员是企业价值的重要创造者和企业的核心力量，同时这些员工一般来说在经济上都已经达到了一定的水平，如果采取的还仅仅是奖金或者增加工资的方式，就很难进一步提高此类员工的工作积极性。这类员工在基本的物质方面得到满足之后，对内在的精神方面，比如成就感的需求就会更多一些。而且对于这类员工，企业迫切希望能将他们长期的留下来为企业服务，因此，对于那些技术人员和管理人员，公司除继续提供高工资外，还应该增加福利待遇，如低租金的公寓（可以针对单身的技术人员和管理者），各种福利保险等，同时还应提供培训的机会。更重要的是，公司应该及时了解他们希望得到的奖励，并尽量给予满足。公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还应该注重在精神上给与激励，如设置优秀员工奖、提供晋升的机会、授予更重要的工作以进一步给员工挑战自我的机会等。另外创造宽松的工作环境对这部分员工来说也很重要。

　　我们曾经在一家化工企业作过访谈，这家合资企业的老总告诉我们：“公司的发展动力主要来自于内部的技术人员和中高层管理人员，这些员工在经济水平上来说已经相当不错了，这时如何进一步调动他们的积极性呢？当时上海还刚刚出现购买私家车的势头，私家车是身份和社会成就的象征，于是公司决定对对企业效益有一定贡献的员工给与购车补贴和汽油补贴，这一措施极大的调动了技术人员和中高层管理者的工作积极性，使企业的效益保持了持续的增长势头。”

　　而对于一线的生产工人来说，他们的物质水平相对于其它职业一般比较低，从个人需求来讲，采用物质激励会更有效。从企业利益的角度考虑，生产工人一般从事的是简单劳动，工作的技术含量比较低，相对来说创造的价值较低，并且对于这部分员工人力市场的劳动力供应充足，所以对于他们采用物质激励不仅更有效、适用，而且还很经济、节约成本。公司按照她们工作的完成情况给予物质奖励即可。

　　上面所述仅仅是针对生产企业的员工激励而言，对于知识型的公司来说，更要进一步对员工需求进行细分，以采取恰当的激励手段。总而言之，重要的是要深入的了解员工的实际需求，有针对性地进行奖励，使激励的效用达到最大化。

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