人力资源始终是企业的核心要素之一，人力资源规划及团队建设也无疑是企业的核心工作之一。道理谁都明白，但没有多少企业不存在人力资源问题。房地产市场及房地产企业的特殊性(诸如人员流动频繁，相互挖人等)又增加了人力资源管理的难度。正如万科总裁郁亮所说的，过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题。万科尚且如此，何况其他企业。

　　房地产企业 人力资源管理的十个必知问题

　　无论是从业多年的资深HR总监(即便是有外企或管理咨询机构工作经验)，还是转岗做HR经理没几年的新手，在日常工作中，总是处于尴尬的窘境：

　　——领导总是抱怨人员能力不强，其他部门、区域公司及一线公司总是抱怨人手不够;

　　——市场上看似浮动着无数个人，但就是找不到几个人才;

　　——除了自己，上下左右的人员都在抱怨人力资源部门“业绩平平，还考核别人”……

　　这份看似不错、实则很窘的工作，不知让多少起初信心满满的HR经理无奈地走人，自己也加入了人员流动大军。据调查，在房地产企业中高层岗位中，营销总监和HR经理是流动最频繁的(办公室主任和财务经理是最稳定的)。

　　2009年，兰德咨询曾经咨询过一家全国著名的标杆企业。彼时，该企业的人力资源总监刚刚上任不久。因为曾在某500强外企担任过HR总监，再加上直接对该企业董事长负责，所以上任后很是风光。在进行调研时，我们的咨询顾问了解到，在他的建议下，该企业要启动员工满意度调查工作。我们曾经善意地提醒他，满意度调查结果应用价值不大，最好进行任职能力调查和敬业度调查，但却被傲气地拒绝了。当时我们就判断，他待不了太久就可能走人。果不其然，三个月后，因遭到多方排斥，加之董事长认为其工作能力、工作方式存在问题，而不得不离职了。

　　正是因为人力资源问题的广泛性和复杂性，催生了大量的书籍、光盘以及数不清的网络文章，还有以此为生的许许多多培训、咨询、招聘等服务机构和形形色色的各路专家。结果是，企业更加无所适从了，问题愈发复杂了。

　　这只能有一种解释：方法论有问题。因为常识告诉我们，越复杂的事情，越要简单化处理。本文就是基于哲学和方法论思想，结合兰德咨询十多年的咨询经验，通过思维和方法创新，提出解决之道，力求对房地产企业的人力资源管理工作有所启发和帮助。

　　1、人力资源到底有多重要?

　　对于房地产企业而言，土地、资金、产品、流程、人等都是基本要素。但因为各个要素之间存在一定的关联关系(例如，只要有资金就可以买到项目用地，只要严格执行流程就能保证产品质量)，简单而言，只有资金和人才是企业最基本的要素。比如你有一个亿资金，你还需要人去买地、去操盘。其他都可以通过资金的货币价值和人的能动性来实现(除非你只做财务投资)。这正是人在企业中的核心价值!

　　但实际并非如此，否则就不存在项目成败和企业优劣问题了。事实上，产品、流程、服务等要素“一个都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成为优秀企业。

　　所以真正的问题是：各个要素孰轻孰重，人力资源到底排第几?

　　这个问题你不能抛给人力资源服务机构和专家，因为他们肯定说“第一”。就像你没必要问设计院“设计重要不重要”，问营销机构“策划重要不重要”一样——回答很一致，问了也白问。这个问题只能问自己!而在问自己时，往往答案就未必一致，因为企业在不同阶段，甚至是你在不同心情或情形下，人力资源的重要性排序就未必一致。

　　如果一定给企业各个要素排个序，通常认为，资金、土地、产品、流程、企业领导人等都比人力资源(团队)重要。前几个要素且不论，仅就企业领导人的作用来说，只有好的领导人才能带出好的团队，否则怎么会有“有什么样的领导人就有什么样的企业”的说法呢。举凡万科、绿城等企业，是不是这样?

　　而且，既然人力资源可以通过招或挖“买”来(因为人力是资源或资本)，就说明其重要性并不像你意念中想象的那么大。

　　当然，没有它肯定不行，而且其优劣也在很大程度上决定了企业的优劣——企业要想成为一流的企业，肯定需要一流的团队——这就是人力资源重要性的恰当描述。

　　无论你是企业领导人，还是HR总监或经理，这个问题想明白了，估计你也就释然或轻松了许多。

　　2、人力资源部门的组织属性是什么?

　　很多房地产企业都将人力资源工作归入了综合管理部门或办公室(部门职能通常包括行政、人力资源、法律事务、企业文化、信息化建设等)，而财务、采购、工程、营销等都有专设部门。甚至有些小企业，还将人力资源工作交由财务部经理代管了。可见，在房地产企业几大基本职能中，人力资源职能顶多位居二流。

　　这不是打击HR经理们的积极性，而是希望大家认清现实。

　　当然，也有些企业将人力资源部门置于一流部门的重要位置，甚至有些企业还嫌“人力资源部”名号不够硬，将之拔高到“人力资本部”、“本体建设部”等，或将“部”升为“中小”，将“经理”升为“总监”。但HR总监或经理切不可忘记“人力资源到底有多重要”这个基本问题。你不信的话就记录一下，在平常时候，企业领导人能分配多少时间给人力资源部;你还不信的话就验证一下，当资金紧张或项目滞销时，企业领导人是不是还有工夫搭理人力资源部。因为企业领导人知道，在非常时刻即使需要人，也是远水解不了近渴，还不如自己冲上去。

　　这就是人力资源部门在企业内部的位置!

　　之所以有些企业领导人和HR总监或经理们在意念中认为人力资源部门很重要，是因为他们往往把人力资源部的部门职能给放大了，例如：

　　◆人力资源规划：本属于董事会的事，却大都交给人力资源部了，所以总是没有规划。

　　◆人员招聘：本该是各负其责，却成了人力资源部负责，尽管企业领导人也常常面试基层员工

　　◆人员培训：HR总监或经理又不是什么专业都懂的全能型通才(如果是的话，就不当HR总监或经理了)，能组织好内外部培训就不错了，但内部培训由谁讲，HR总监或经理说了不算;外部培训派谁去，花多少钱，也说了不算。

　　◆薪酬：薪酬总额和发放方式也属于董事会的事，个别人年薪多少、怎么调薪等，人力资源部门顶多就是参谋、计算。劳动合同管理同样如此。

　　◆考核：考核制度是公司定的，考核组织部门应该是运营管理部门，而不是人力资源部门。人力资源部门也就是参与，并根据考核结果计算薪酬。

　　相信绝大多数企业领导人和HR总监或经理们会认可以上说法，因为话糙理不糙。

　　总之，只要涉及人力资源的事，就认为是人力资源部门的事，这是极大的认识错误。所以弄清楚人力资源部门的组织属性很重要!

　　客观地说，房地产企业人力资源部门的组织属性应该是：(1)是保障部门之一(注意，是“之一”)，(2)是总经理的办事机构之一(《公司法》术语，注意，是“办事机构”)，(3)是人力资源规划和制度的执行部门(类似于“组织部”)，(4)承担的是日常工作(注意，是“日常”)。

　　凡事就怕名不副实。人力资源部门就是典型例子。

　　记住：企业的人力资源工作≠人力资源部门的工作!

　　3、企业人力资源工作的目的是什么?

　　这个问题看似简单，许多人却未必有正确的认识。如果不信的话，你可以查阅相关书籍。例如某知名人力资源专家说，企业人力资源工作的目的是增强凝聚力，建立高绩效组织;某人力资源解决方案(工具书)“序言”说，是建立责权利对等、和谐的组织。这些观点看似都对，实则都是“作用”，不是目的。

　　其实这个问题很简单，只要明确了企业的目的就行了。简言之，经营企业的目的是实现价值最大化(包括投资价值、社会价值等)。所以，企业人力资源工作的目的应是：为实现企业价值最大化提供相适宜的人力资源保障，并实现人力资源价值最大化。

　　4、如何提高人力资源招聘质量?

　　把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。

　　这着实需要反思：是不是招聘方式、时机不合适，是不是面试和试用环节有问题，是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀，是不是起始薪资较低……

　　要提高招聘质量应做好以下几个方面的工作：

　　(1)把握好招聘时机例如，春节后招聘效果就比平时好。作为HR经理或者招聘经理一定要做好各类人员流动信息的监测和分析。

　　(2)策划好招聘方案 如果是在某一时期集中、大量招聘，大企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。

　　(3)一定要增加笔试环节 影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。或者企业中的每位考官对人才评定标准不一致，各抒己见，难以决断。特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。为了从根本上提高招聘质量，兰德咨询基于12年、450多家房地产企业管理咨询经验，并参照了一线企业的招聘测试项目，组织编制了《房地产企业岗位招聘笔试题库》。笔试题涵盖了59个岗位，并针对各个岗位的任职要求设计了各类测试题。该题库对企业把好招聘关、提高招聘质量具有极大的实效价值。

　　(4)试用人员多一点 试用不等于正是录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个;如果需要两个人，就试用三个……总之，让试用人员多一点有备无患。

　　(5)教导和关怀很重要 新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时纾困，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快了解到新员工的价值观、能力情况。

　　另外，对于新员工的态度要转变：要认识到，你需要人家，人家是来填补空缺、来工作的，不是来就业的;要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，你还要花费很多钱，再次招聘，所以得不偿失;更要认识到，新员工流失还会动摇老员工的心……

　　做好人力资源工作，就从提高招聘质量开始吧!

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:021-50583109)