用“321”模式完善绩效计划
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人资部门在进行绩效管理时经常遇到以下问题：目标设定不清晰、员工有抵触情绪、得不到高层支持、考核流于形式等，导致绩效管理无法发挥功能。问题根源在于企业在推行绩效管理之初，没有很好地进行绩效计划，缺乏全面设计，致使绩效管理方案执行时大打折扣。可以说，绩效计划直接关系着绩效管理的成败。
在PDCA循环过程中，第一步就是“计划”，好的绩效计划是绩效管理迈向成功的关键一步，但人们往往只重视年终的绩效考核，却轻视年初的绩效计划，结果为绩效管理埋下失败伏笔。笔者认为，年初制定绩效计划时，可以采用“321”模式，即从三个层面、两个原则和一个协议入手，制订出针对性强、切实可行的绩效计划。 有了清晰可行的计划，绩效管理才能发挥导向功能，才能使绩效考核及评估等环节有章可循。
涵盖“三个层面”
绩效计划按责任主体可分为公司绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划三个层次，通过层层分解，使绩效计划在企业中全面覆盖。其中，公司绩效计划又可以分解为部门绩效计划，而部门绩效计划细分后可以作为制订个人绩效计划的依据。个人绩效计划的完成决定了部门绩效计划完成的好坏，而部门绩效计划的完成情况又直接影响公司整体绩效计划，三者互为因果，相互关联。
第一层面：公司绩效计划
公司绩效计划包括年度目标、完成条件分析、财务预算、年度分解工作计划、组织架构及编制、考核指标及评分标准。其主要思路是：完成什么样的目标，需要多少人、财、物，组织架构和编制是否能够满足达成年度目标所需等等，唯有周密计划，才能真正达成总的绩效计划和工作目标。
目标或者计划是否能够有效完成，需要具备一定的前置条件，若前置条件达不到，一切都是空谈。因此，在公司层绩效计划中，对前置条件的分析特别重要，最好事先将各项条件梳理、罗列出来进行评估，哪些方面存在风险，考虑是否有可能去克服。只有这样，才能确保绩效计划的顺利完成。
第二层面：部门绩效计划
部门负责人的绩效计划包括本部门的职能定位、年度目标、年度工作计划、组织架构、费用预算、资源需求分析、考核指标及评分标准等。其中资源需求分析尤其重要，公司层面分解目标，如公司营销和销售指标，其分解到部门后即成为该部门重要指标，因此，部门的目标计划在绩效计划的三个层面中起着承上启下的作用。无论哪个部门，其工作的完成都需要资源支持，如果部门在日常工作中无法调动和获取资源，就要未雨绸缪，在年初对本部门的资源需求进行认真梳理和分解，列入部门计划中，求得公司层面和其他部门的协助，为部门计划的实现提供资源保障。
第三层面：个人绩效计划
员工的绩效计划主要包括岗位主要职责、年度目标、个人发展计划、考核指标及评分标准。绩效计划代表着管理者和员工共同制定的绩效契约。在个人绩效计划中，最关键的是个人发展计划，部门可结合员工岗位需要及个人发展意向，经双方沟通后为员工制定有针对性的职业发展规划，并为员工提供相关的业务培训和技能辅导，帮其更好地完成绩效。完善可行的个人绩效计划，不仅能使员工明晰自己的发展方向，更能增加员工对组织的信任感、依赖感，有利于企业吸引和留住人才。
坚持两个原则
有些员工制订的绩效计划不切合实际，要么偏高，要么偏低，或者计划内容不够具体。作为管理者，要善于发现绩效计划的问题所在，及时帮助员工分析出现偏差的原因，找到解决问题的途径。制订切实可行的绩效计划一般要遵循两个原则：SMART原则。利用SMART原则来分析员工制订计划和目标的有效性，不失一种有效的手段。所谓SMART原则，实际上就是有效制订绩效计划的五个标准：S就是绩效计划设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求；M即绩效计划必须是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其质化；A代表坚持员工参与、上下沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致，既要使工作内容饱满，也要具有可操作性；R即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T指时间限制，根据工作任务权重、轻重缓急，拟定出具体时间要求，并定期检查项目进度，掌握项目进展情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化适时调整工作计划。遵循SMART原则制订绩效计划，才能制定出明确的绩效评价标准，为绩效考核提供可量化的依据。
计划评审原则。计划评审技术是一种规划项目计划的管理技术，是项目管理中的常用方法，它主要评审整个计划中每一作业之间的相互关系，同时估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。评审的内容还包括：在不影响最后工期的条件下，每一作业有多少宽裕的时间，何种作业是工作的瓶颈，并据此安排计划中每一作业的起始时间，以及对人力、资源进行有效的运用。
在绩效计划制订后，管理者要对绩效计划进行评审，梳理出其中的难点和疑点，对需要相互配合的工作事先做出协调，一旦出现偏差能采取纠正措施，使计划易于控制，工作更有成效。计划评审是一种有效的事前控制和优化方法，可使各级管理人员熟悉整个工作过程，并明确自身职责，增强全局观念，抓住工作重点，使其注意力全部集中在如何采取纠正措施上。
签订一份协议书
绩效计划制订后还不算完成，最后一步就是形成一个绩效协议书，这份协议要经过协商讨论达成共识后方能签订，主要用于明确当事人的绩效责任，最终由管理者和员工双方在该协议书上签字认可。
在绩效协议书中，应列明员工的工作目标、行动计划、工作结果、衡量工作结果的指标及评价标准和工作权重等。建议双方履行正式签约仪式。中国人是重视仪式的，从政府到公司，从家庭到个人，各种仪式比比皆是。因其具有特殊社会心理功效，因此人们特别重视。通过签约仪式来确认双方的绩效责任，会使双方把绩效协议书当作正式承诺，把绩效计划作为方向，努力达成。
管理学家认为，用于计划的时间越长，完成工作所需的时间就越短。所以，在实施绩效管理过程中，企业应做足绩效计划，使企业绩效管理发挥导向、管理、激励等功能，最终达成企业目标。
在PDCA循环过程中，第一步就是“计划”，好的绩效计划是绩效管理迈向成功的关键一步，但人们往往只重视年终的绩效考核，却轻视年初的绩效计划，结果为绩效管理埋下失败伏笔。笔者认为，年初制定绩效计划时，可以采用“321”模式，即从三个层面、两个原则和一个协议入手，制订出针对性强、切实可行的绩效计划。 有了清晰可行的计划，绩效管理才能发挥导向功能，才能使绩效考核及评估等环节有章可循。
涵盖“三个层面”
绩效计划按责任主体可分为公司绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划三个层次，通过层层分解，使绩效计划在企业中全面覆盖。其中，公司绩效计划又可以分解为部门绩效计划，而部门绩效计划细分后可以作为制订个人绩效计划的依据。个人绩效计划的完成决定了部门绩效计划完成的好坏，而部门绩效计划的完成情况又直接影响公司整体绩效计划，三者互为因果，相互关联。
第一层面：公司绩效计划
公司绩效计划包括年度目标、完成条件分析、财务预算、年度分解工作计划、组织架构及编制、考核指标及评分标准。其主要思路是：完成什么样的目标，需要多少人、财、物，组织架构和编制是否能够满足达成年度目标所需等等，唯有周密计划，才能真正达成总的绩效计划和工作目标。
目标或者计划是否能够有效完成，需要具备一定的前置条件，若前置条件达不到，一切都是空谈。因此，在公司层绩效计划中，对前置条件的分析特别重要，最好事先将各项条件梳理、罗列出来进行评估，哪些方面存在风险，考虑是否有可能去克服。只有这样，才能确保绩效计划的顺利完成。
第二层面：部门绩效计划
部门负责人的绩效计划包括本部门的职能定位、年度目标、年度工作计划、组织架构、费用预算、资源需求分析、考核指标及评分标准等。其中资源需求分析尤其重要，公司层面分解目标，如公司营销和销售指标，其分解到部门后即成为该部门重要指标，因此，部门的目标计划在绩效计划的三个层面中起着承上启下的作用。无论哪个部门，其工作的完成都需要资源支持，如果部门在日常工作中无法调动和获取资源，就要未雨绸缪，在年初对本部门的资源需求进行认真梳理和分解，列入部门计划中，求得公司层面和其他部门的协助，为部门计划的实现提供资源保障。
第三层面：个人绩效计划
员工的绩效计划主要包括岗位主要职责、年度目标、个人发展计划、考核指标及评分标准。绩效计划代表着管理者和员工共同制定的绩效契约。在个人绩效计划中，最关键的是个人发展计划，部门可结合员工岗位需要及个人发展意向，经双方沟通后为员工制定有针对性的职业发展规划，并为员工提供相关的业务培训和技能辅导，帮其更好地完成绩效。完善可行的个人绩效计划，不仅能使员工明晰自己的发展方向，更能增加员工对组织的信任感、依赖感，有利于企业吸引和留住人才。
坚持两个原则
有些员工制订的绩效计划不切合实际，要么偏高，要么偏低，或者计划内容不够具体。作为管理者，要善于发现绩效计划的问题所在，及时帮助员工分析出现偏差的原因，找到解决问题的途径。制订切实可行的绩效计划一般要遵循两个原则：SMART原则。利用SMART原则来分析员工制订计划和目标的有效性，不失一种有效的手段。所谓SMART原则，实际上就是有效制订绩效计划的五个标准：S就是绩效计划设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求；M即绩效计划必须是可衡量的，能量化的加以量化，不能量化的使其质化；A代表坚持员工参与、上下沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致，既要使工作内容饱满，也要具有可操作性；R即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T指时间限制，根据工作任务权重、轻重缓急，拟定出具体时间要求，并定期检查项目进度，掌握项目进展情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常变化适时调整工作计划。遵循SMART原则制订绩效计划，才能制定出明确的绩效评价标准，为绩效考核提供可量化的依据。
计划评审原则。计划评审技术是一种规划项目计划的管理技术，是项目管理中的常用方法，它主要评审整个计划中每一作业之间的相互关系，同时估算出每一作业所需要耗用的时间、经费、人力水平及资源分配。评审的内容还包括：在不影响最后工期的条件下，每一作业有多少宽裕的时间，何种作业是工作的瓶颈，并据此安排计划中每一作业的起始时间，以及对人力、资源进行有效的运用。
在绩效计划制订后，管理者要对绩效计划进行评审，梳理出其中的难点和疑点，对需要相互配合的工作事先做出协调，一旦出现偏差能采取纠正措施，使计划易于控制，工作更有成效。计划评审是一种有效的事前控制和优化方法，可使各级管理人员熟悉整个工作过程，并明确自身职责，增强全局观念，抓住工作重点，使其注意力全部集中在如何采取纠正措施上。
签订一份协议书
绩效计划制订后还不算完成，最后一步就是形成一个绩效协议书，这份协议要经过协商讨论达成共识后方能签订，主要用于明确当事人的绩效责任，最终由管理者和员工双方在该协议书上签字认可。
在绩效协议书中，应列明员工的工作目标、行动计划、工作结果、衡量工作结果的指标及评价标准和工作权重等。建议双方履行正式签约仪式。中国人是重视仪式的，从政府到公司，从家庭到个人，各种仪式比比皆是。因其具有特殊社会心理功效，因此人们特别重视。通过签约仪式来确认双方的绩效责任，会使双方把绩效协议书当作正式承诺，把绩效计划作为方向，努力达成。
管理学家认为，用于计划的时间越长，完成工作所需的时间就越短。所以，在实施绩效管理过程中，企业应做足绩效计划，使企业绩效管理发挥导向、管理、激励等功能，最终达成企业目标。
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