培训工作几乎是每一家企业的HR都要去做的工作，不管这个企业的规模是多大，也无关乎这个企业是什么行业的。就名称而言，培训也被冠以不同名称，从培训到培训与发展，再到学习与发展等等不一而足，不同的名称包含了管理者对此项工作细微的定位差别。从宏观来看，企业的培训可以分为两大类，一类是纯为业务技能服务的，包括专业技术类的培训，很多企业将之独立出来，做成了培训中心一类。另一类是管理类培训，包括时下的企业大学或企业商学院类的设置。本文所关注的是后一类的体系建设。管理类的培训因其承担起提高管理绩效、加强团队管理、打造企业文化、培养未来接班人等等使命而变得越来越重要，根据本人在HR行业从业多年的经验，做好企业的培训体系，以下五点是比较重要的。

    一、起点是人才的分层管理

    根据杰克韦尔奇的活力曲线观点，企业的员工符合这样的比例分布：20%为最优秀的人，可称之为人力资本；70%为一般员工，可称之为人力资源；还有10%的员工被他称为成本。在他的管理哲学中，成本是要削减的，因而可以理解这最后的10%是一定要淘汰的。而资源是要充分开发利用的，至于资本，则是要加大投入的，原因很简单，资本是可以增值的。

    有了这样的分类，人才的管理也许就是不一样的，培训体系对于20%的人应该怎么做？可能这些人更重要的是发展，储备下一个阶梯的能力与素质，提升他们的准备度是更为重要的。而中间的70%则是做好当前工作的骨干，他们的能力与公司的要求是否一致？有没有差距？如果有的话如何才能弥补这个差距？这是这一部分人要思考的问题。

    在这个分层管理过程中，顶层的高级管理人员所需要的也许只是管理哲学方面的内容，以及概念技能的引导而已，而中层管理者要学会的是执行、绩效、团队等管理内容，一线管理者需要的是用人、激励、目标等内容。

    二、重点是价值观的打造

    企业都是追求高绩效的，而绩效的创造是战略和组织能力两个要素决定的，就组织能力而言，有员工的能力，员工的意愿和组织的治理架构。从员工的能力和意愿这两个维度来看，培训是可以也应该有所作为的地方，对于能力的培养而言，不外乎知识与技能这两类内容，关于这两方面的内容目前已有成熟的模式可以借鉴，然而知识与技能往往并不能真正解决问题，如同一个在民营企业天天加班而不拿加班费的员工到了外企以后可能没有加班费就不加班一样，他的行为的改变并非是这个员工本人有什么样的突变，而是因为他所处的环境在改变，当他在民营企业时，所有的人都在免费加班，他不去会觉得不合适，所以尽管他不愿意，但结果可能还是去加班了，以免自己显得与众不同，这是从众心理在起作用。而在外企，周围的人都不在加班，那他也就认为免费的加班是没必要的。而这种变化其实决定于企业的文化，文化取决于这家企业的价值观，而传递价值观本身是培训体系要解决的实质问题之一，也是重点的问题之一。

    三、难点是让一线经理人承担起人员管理的责任

    如果我们知道培训的终极目的是打造一支具备高绩效文化的队伍，那我们应该明白，这个队伍的领头人是非常重要的。培养1000名士兵固然重要，但更重要的是培养10个将军，不管你这个HR做得如何好，你永远无法亲自去指挥这支队伍打仗，你要依靠这支队伍的领头人，培养他们成为管理人员的高手，激励人员的高手，这是远比培养单个士兵重要的事情，也是更难的事情，因为成为管理者的一个核心标志是他知道如何让别人去做他要做的事情，而不只是自己做某件事很厉害。

    让一线经理人承担起人员管理的责任，其中还包括制度建设、工具打造、流程改造，文化建设等途径。

    四、焦点是变被动培训为主动学习

    培训这件事，如果只有一头热，那永远也是难以做好的一件工作，只有当受训者认为这对我有好处时，才会真正的投入其中，因而总是要想到这件事对员工的好处在哪里，还有就是他们认可这个好处吗？这就是变被动为主动的思路，这种思路其实也可以运用到HR工作中的每一件事情上去，在每做一件事之前都考虑这件事的真正价值在哪里。每一次培训，不再认为是公司强迫的，而是真正为他们所需要的，也真正能为他们所接受的形式与内容，包括讲师或引导师（Facilitator）的选择也是很重要的，真正的学习不局限于请一个老师来讲课，还包括团队学习，行动学习，内容研讨，同行分享等等形式。将学习纳入到完整培训体系中来，使学习成为一种习惯，使学习成为一种投资，如是，培训工作才算是真正发挥了其作用。

    五、终点是发挥人才的不同优势

    中国有一句古话：用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。因此，培养一个人才，并不是说他缺什么就补什么，这种做法在某些方面是有效的，可是在另外一些地方则未必有效，与其去培养一个“完人”，或者说是“全人”倒不如发现他与众不同的优点，这样于公司于员工都是有百利而无一害的。然而，当下能力模型理论的流行说明很多人都是先有了一个模型，然后按照模型的能力来培养所需要的人，这是一种培养既定模型人才的思路，其实施过程一般是测量员工在哪个环节有欠缺，从而加大对该方面的培养，这种做法的后果可能是培养了又一个合格而平凡的人，而很难做到一个优秀而卓越的人。培训工作的要义不在于补缺，而在于让合适的人能有合适发挥能力的舞台。因而其关注点一定是有潜力而没有发挥出来的地方。

    综上所述是在本人在打造优秀培训体系方面的一个拙见，实际工作中，每一个方面都是有很多值得做的地方，而每一家公司，因其性质、阶段的不同，可能在做法上也是有很多不一样的地方，以上的建议仅供参考。

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