不管企业大小如何，处于什么行业，对HR而言，做培训体系都是必须工作。做好管理类培训体系建设，简言之，就是要抓好五个点：即起点、重点、难点、焦点、终点，点点贯通。

　　从起点到终点，管理类培训不仅需要建设成体系，而且，在体系建立中要点点贯通。

　　不管企业大小如何，处于什么行业，对HR而言，做培训体系都是必须工作。从“培训”到“培训与发展”，再到“学习与发展”，培训被冠以不同名称，其中也反映出管理者对此项工作定位上的细微差别，如同从“人事部”到“人力资源部”和“人力资本部”一样，其背后的含义是从做事上升到管理资源，乃至管理资本这个阶段。

　　HR工作，该怎样做好管理类培训体系？

　　对中国企业而言，培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。就培训功能而言，企业培训无非是两大类：一类是纯为业务技能服务的，包括专业技术类的培训，很多企业将之独立出来，做成了培训中心；另一类是管理类培训，包括时下的企业大学或企业商学院类的设置。

　　后者，在时下尤其受关注。因其承担着提高管理绩效、加强团队建设、打造企业文化、培养未来接班人等的使命，管理类的培训可谓被寄予厚望。但是，仅仅上几次课就能解决全部问题吗？当然不能。管理类培训不仅需要建设成体系才能呈现出作用，而且，在体系建立中也大有玄机。

　　做好管理类培训体系建设，简言之，就是要抓好五个点：即起点、重点、难点、焦点、终点，点点贯通。

起点，人才分层管理

　　根据通用电器前CEO杰克·韦尔奇的活力曲线观点，企业的员工符合这样的比例分布：20%最优秀的人，可称之为人力资本；70%一般员工，可称之为人力资源；还有10%的员工则是成本。在韦尔奇的管理哲学中，成本是要削减的，因而可以理解这最后的10%是一定要淘汰的。而资源是要充分开发利用的，至于资本，则是要加大投入的，原因很简单，资本可以增值。

　　事实上，对于人才进行分层，也是培训体系建设的起点。显然，对于20%的“人力资本”来说，最迫切的需求是发展，储备下一个阶梯的能力与素质，提升他们的准备度是更为重要的。而中间的70%“人力资源”则是做好当前工作的骨干，他们的能力与公司的要求是否一致？有没有差距？如果有的话如何才能弥补这个差距？这是对这部分人要思考的问题。

　　在这个分层管理过程中，顶层的高级管理人员所需要的也许只是管理哲学方面的内容，以及概念技能的引导而已；而中层管理者要学会的是执行、绩效、团队等管理；一线管理者需要的是用人、激励、目标等内容。此外，岗位序列也是要考虑的一个问题，因为不同的职业序列可能对能力的要求是不一样的，尤其是交叉能力的培养问题不可忽视。

　　重点，价值观打造

　　企业都是追求高绩效的，而绩效的创造取决于战略和组织能力两个要素。就组织能力而言，其中包括员工的能力、员工的意愿和组织的治理架构。而无论对于员工的能力还是意愿，培训都是可以也应该有所作为的。

　　员工能力的培养，不外乎知识与技能这两类内容，目前都已有成熟的模式可以借鉴，但是知识与技能往往并不能真正解决问题。同样一个员工，在民营企业工作时也许天天加班不拿加班费也觉得很正常，但到了外企以后可能没有加班费就拒绝加班。如此巨大的转变并非这个员工本人产生了怎样的突变，而是因为他所处的环境在改变。当他在民营企业时，所有的人都在免费加班，他不去会觉得不合适，所以尽管不愿意，但结果可能还是去加班了，以免自己显得与众不同，这是从众心理在起作用。而在外企，周围的人都不加班，那他也就认为免费的加班是没必要的。

　　归根结底，这种变化其实决定于企业的文化，传递价值观本身是培训体系要解决的实质问题之一，也是重点的问题之一。

　　关于价值观的打造，教导型组织是一个解决问题的好办法，关于如何打造教导型组织，GE的克劳顿威尔大学是一个可供参考的案例。

　　难点，让一线经理人承担起人员管理的责任

　　如果我们知道培训的终极目的是打造一支具备高绩效文化的队伍，那就应该明白，这个队伍的领头人是非常重要的。培养1000名士兵固然重要，但更重要的是培养10个将军。因为，不管HR做得如何好，都永远无法亲自去指挥这支队伍打仗，而是要依靠这支队伍的领头人，培养他们成为管理和激励人员的高手，这远比培养单个士兵重要，也更难。要知道，成为管理者的一个核心标志是他知道如何让别人去做他要做的事情，而不只是自己去做。

　　让一线经理人承担起人员管理的责任，其中还包括制度建设、工具打造、流程改造，文化建设等途径。在阿尔卡特曾经发生过这样的事情，当时有一个流程是有关员工加班审批的，原来的流程是员工申请，直接主管审批，然后HR审批，最后是部门负责人审批。全过程看上去审批的环节很健全，应该不会有人情加班费吧，可事实上，正因为审批的人很多，谁都在依赖下一个人做恶人，而最后的老板认为前面都确认过了，肯定不会有问题，因而也只是走过场，从而导致这个审批流程形同虚设。最后有人认识到这个弊端，便建议取消后两个审批人，HR只提供两份月度报告，一份是加班成本占全部员工成本的比例，另一个报告是加班最多的前10名员工以及加班的明细。两个月后，一线经理只好自己承担起判断的标准，从而杜绝了不合理的加班，最后轻松解决了这个长期以来存在的难题。这个案例也说明，一个合理的流程，审批人不能超过两个，否则便是无效的。

　　焦点，变被动培训为主动学习

　　培训这件事，如果只有一头热，就永远也做不好，只有当受训者认为“这对我有好处”时，才会真正的投入其中。

　　现在的培训工作吃力不讨好的原因是公司有投入，但员工不认账，究其原因是你总是在推销你自己认为好的东西，从来不考虑你的顾客需要什么，就如那个经典小段子——你送给她一车香蕉，完全感动了你，然而竟不能打动她，原因是她只喜欢苹果啊。培训可以视为一种投资，希望被培训的人有所改变，无论是态度还是思维，或者是行为。可是改变分为两种，一种是由外而内的改变，一种是由内而外的改变，显然，前者是短暂的，后者才是永恒的。以鸡蛋为例，前者得到的是鸡蛋汤，后者得到的是小鸡，价值迥然不同！

　　所以，要时刻思考：这件事对员工的好处在哪里，他们认可这个好处吗？这就是变被动为主动的思路，这种思路其实也可以运用到HR工作中的每一件事情上去，也就是找到工作的真正价值。每一次培训，不再仅仅抱着完成公司任务的心态去做，而是去寻找真正为员工所需要的，也真正能为他们所接受的形式与内容，包括讲师或促进者（Facilitator）的选择也是很重要的。真正的学习不局限于请一个老师来讲课，还包括：团队学习、行动学习、内容研讨、同行分享等等形式。将学习纳入到完整培训体系中来，使学习成为一种习惯，使学习成为一种投资，只有这样，培训工作才算是真正发挥了作用。

　　终点，发挥人才的不同优势

　　中国有一句古话：用人所长，天下无不用之人；用人所短，天下无可用之人。因此，培养一个人才，并不一定是他缺什么就给他补什么，与其去培养一个“完人”，或者说是“全人”，倒不如发现他与众不同的优点，这样对公司和对员工都有百利而无一害。然而，当下能力模型理论的流行说明，很多人都是先有了一个模型，然后按照模型的能力来培养所需要的人，这是一种培养既定模型人才的思路，其实施过程一般是测量员工在哪个环节有欠缺，从而加大对该方面的培养，这种做法的后果可能是培养了又一个合格而平凡的人，而很难让员工成为一个优秀而卓越的人。培训工作的要义不在于补缺，而在于让合适的人能有发挥能力的合适舞台。因而其关注点一定是有潜力而没有发挥出来的地方。

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