很多企业在设置公司指标时，无一例外会设置销售额等指标，以体现业绩导向，这本是没有错的，但并不是所有行业企业都适合，有些考核指标的设立与企业业务模式密切相关，必须切合实际，才能导向明确，才能有效。以下略作阐述。

　　考核指标与业务模式的关联性

　　客户单一的配套型企业，考核销售额无意义。该类企业订单完全由客户决定，业务部门的主要工作其实就是客情维护，极少有拓展新客户的内容。如一些汽车零配件企业，有的只为某品牌整车厂提供配套零件，客户给多少订单，他就只能做多少。定价、产量基本完全由整车厂决定。同时，鉴于高度的行业壁垒，他根本无能力开发新客户。此类企业考核销售额/销增长率等指标并无实际意义，他们只要关注交付、质量这些指标即可，这些有了，销售额自然就有了。考核销售额，只是形式而已，尤其对于月度指标。如以上的汽车零配件企业，年度可以设个销售额作为预算依据值，但月度关注销售额就没多大意义，因为他的月度订单计划均是由客户决定，他月度只要聚焦交付、质量等KPI即可（与计划经济下的企业颇相似）。该类企业甚至回款指标都不要考虑，单一稳定长期合作，违约风险极低。

　　当然这些客户，应该考核的是另一个战略性指标：新业务增长占比。该指标决定了企业的新市场开拓能力，决定企业未来发展的方向和风险。尤其是度过创业期，谋求做大做强的企业来说，单一客户将带来巨大风险，同时也是制约发展的瓶颈，企业领导层必须以战略视角来考虑。

　　百货类、普通商品类企业等。这些行业企业销售额主要靠业务部门的能力拓展，当然应该考核销售额，无论年度月度均需考核。

　　所以，考核指标必须考虑业务模式来设立，否则就会流于形式，失去对实际工作的导向意义。

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