企业的身边有资金实力的外企、有社会关系的私企、受保护的官商、抱着同归于尽思想的价格战对手等等环伺，而绩效管理是需要一个有专业知识的团队去运作的，在能不能活下去都两说的情况下怎么可能去考虑打造这么一个团队。

　　根据目前大部分中国企业的实际情况，现阶段中国大部分企业不可能实现真正意义上的绩效管理，所谓真正意义上的绩效管理是很多学者研究的，诸如GE、摩托罗拉等巨头仍在不断实施完善的，提高团队及员工绩效和开发团队、员工潜能，不断提升的管理方法。当然，笔者认为这个真正意义上的绩效管理也是一个“理想”，理想是美好的，道路却是曲折的。

　　中国式绩效管理为什么作用不大？

　　言归正传，说目前我们身边的绩效管理。

　　有人说中国企业没有绩效管理，我认为这是不对的，中国很多企业在做的绩效管理是具有中国特色的，无非不符合学者们的概念而已，为了行文方便姑且称之为中国式绩效管理吧。

　　为什么中国不能实现真正意义上的绩效管理？

　　因为我们大部分的企业现在都处在一个以简单营利为目的的阶段，大家每天睁开眼睛面临的就是相互之间的竞争、厮杀，首先面临的问题是“活下去”而不是“活得更好”。企业的身边有资金实力的外企、有社会关系的私企、受保护的官商、抱着同归于尽思想的价格战对手等等环伺，而绩效管理是需要一个有专业知识的团队去运作的，在能不能活下去都两说的情况下怎么可能去考虑打造这么一个团队。

　　正是基于这种恶劣的生存环境，公司的高管人员更多的是在应付关系到企业生死存亡的市场销售、关系到政府处罚的环保安全问题，甚至是关系到员工稳定性的就餐住宿等应急的事情，根本无暇顾及绩效管理的问题。

　　但是员工的素质良莠不齐，工作总是要区分个好坏的，没有办法就做了绩效考核。考核了表面上的工作好坏，名义上的奖金就好分配了，但是这个考核本就不公平，肯定会冤枉一部分人，怎么办呢？那么就再做做思想工作，发发红包，被委屈的，“兄弟啊，我知道你委屈，奖金少拿了，但是你付出的我都看到了，这些钱是对你付出的奖励，明年好好干”；工作真正没有做好的，就更要做思想工作了“今年没有拿到高奖金是因为你工作哪些哪些地方不到位，明年要好好的改善提高，明年做好了有胡萝卜吃，做不好就要直接挨大棒了”，还有诸如做好了也拿了高奖金的、做不好拿了高奖金的等等情况都要沟通一下思想。

　　其实这个过程就是一个绩效提升的面谈，提出了绩效的目标“好好干”，指出了影响绩效的障碍“哪里不到位”，叙述了改进方向“提高”，这个思想工作真的不得了。

　　通过这个过程可以发现，绩效管理的几个阶段我们的企业都做了，可是为什么作用不大呢？具体的原因笔者分析认为主要有三个：一个是绩效管理没有形成闭合的系统，过程是随机而不可控的；第二个是中国“人情社会”的现实情况影响；第三个是国人含蓄而不善于沟通反馈的影响。

　　首先说“闭合的系统”，我们很多企业虽然歪打正着做了绩效管理中几个部分的具体事务，但却是割裂开来做的，相互之间没有连续。笔者曾经写过一篇题目为《向人民法院审理案件学习管理――管理的重点是跟踪落实》的东西，其中说重点要学习的就是跟踪落实，其实不只是法院，我们很多的行政执法部门都强调一个案卷闭合的问题，只有闭合了，外界的干扰才会小，系统自身就会督促中间涉及到的人员、部门自觉自发的去完成自己那部分工作。

　　绩效管理也一样，只有这个系统闭合了，才可以从后面的工作中追溯到前面工作的欠缺，假如系统不是闭合的是开放的，那么必然导致大家各自为政，确定不了前后工作的关联性，导致考核失控，绩效考核的时候大家都乱说一气，考核结果没有针对性而都是在谈印象，虚无缥缈，引起员工的反感，久而久之绩效管理成了面子工程。

　　再一个原因就是人情社会的现实。我们是礼仪之邦，传承了千年的人情社会观念是轻易改变不了的，无论怎么做避免不了“人情”这个东西的影响。无论谁去考核都会考虑人际关系，所以很难做到公平公正。谁合考核者的胃口，谁和考核者关系比较好，那么谁就会受到“潜意识的照顾”，当然不是故意照顾，考核者不会缺乏基本的职业道德。正因为这种照顾并不是故意的，即使其他人发现这个现实也很难去更正，因为谁提出这个现实那么谁就是挑战“人情”――“别人都不提你为什么提？何必得罪考核者？”潜台词是：你得罪考核者那么就会被考核者“得罪”。当然也不排除还会有部分特别“懂”人情世故的人会刻意的照顾某部分人。人情社会的现实使考核不公平，员工对考核就会失去信心，自然绩效管理就无从谈起。

　　第三个原因国人含蓄不善于沟通反馈的习惯影响。绩效管理的一个重点就是根据反馈的信息对工作中偏移绩效目标的行为进行不断的调整，在绩效评估后针对反馈情况针对性的改善、提升。如果没有这个调整、改善、提升的过程，那么就成为不了“绩效管理”，而这个过程实施的基础就是反馈的信息。余世维博士课程中有一个很重要的观点是：工作过程中要善于“回报”，其是这个回报就是一个反馈。经笔者观察国人含蓄、内秀的特点使我们的管理人员分成了以下两种情况，但都影响着反馈的进行：

　　一种是下属的“哥们”，其实这种领导也是“人情社会”的产物，员工对其是“一呼百应”，很多难以安排的工作，别人安排不下去，他一来就能安排下去，为什么？因为员工给面子啊，“领导拿咱当哥们，咱好意思讲条件吗？”但是这同时也就导致管理人员习惯性的不好意思直言下属的错误，更喜欢暗示下属，让他们自己去“领悟”。下属也希望领导给自己面子，不要和自己讨论自己的不足，假如哪个领导去讨论不足了那就是不给下属“留面子”。这个“领悟、留面子”的过程导致工作脱节，有问题不能及时解决，造成了不必要的内耗，绩效自然大打折扣。

　　还有一种领导是中规中矩，员工关系一般，有“领导”的谱，员工工作有缺陷我给你指出，但是难以和员工的无缝沟通，相互之间谈话留三分，做不到开诚布公的分析问题、解决问题，员工有什么工作困难更是不会和领导沟通，通过领导的指导，找到绩效的障碍点，然后去解决问题，一旦和领导沟通的时候就是这个问题已经无解的时候，“领导，这个工作做不了了，您看怎么办吧？”基本就等于将问题移交给领导，让领导想办法应急了。这样绩效管理更无从谈起。

　　其实西方传过来的绩效管理思想不见得真的适应我们，毕竟我们有我们特有的文化传统，适应我们文化传统的绩效管理思想才是适合我们的。古人既有“士为知己者死”的说法，这种遇到“知己”的“士”不也是“知己”运用“中国式绩效管理”激励出来的吗？所以中国式的绩效管理肯定是有效的，问题是我们怎么去将它应用到工作中产生最大的作用。

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