在对外贸易市场竞争越来越惨烈的今天，中小企业的内部管理遭遇了严峻的挑战。虽然年初制定了各部门的绩效考核指标，但往往无法保证完成，一旦追究起来，销售部门抱怨产品质量不稳定影响销售；生产部门抱怨定单变化大；采购部门抱怨货款不能及时支付；研发部门抱怨人手不足……绩效考核为什么变成“鸡肋”？企业的战略目标应如何制定？什么样的绩效管理能保证战略目标的实现呢？怎样考核才能更有效？

　　HR必知：绩效考核为何战略先行？

　　绩效考核为何战略先行？

　　战略就是企业发展的方向，“企业战略规划”是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。调查发现，国内70.5%的企业缺乏有效的战略管控系统，特别是对战略性关键点把握不清。自金融危机以来，中国企业的经营环境发生了很大变化，面对复杂多变的经济形势，无论是企业经营者还是高级经理人，都需要提升战略规划方面的能力，以应对新的挑战。

　　在沙龙前期走访厦门企业时，时至今日仍有不少企业老板对战略绩效管理的认识存在很大误区，甚至认为，采用绩效考核就是急功近利，利诱员工而不是人性化管理。虽然创业十多年了，但某些老板还存在着个人英雄主义的倾向，他们不关注员工的主动性和满意度，相信靠自己个人的能力就能把企业做好。但是当企业发展到一定程度时，老板就算有三头六臂也忙不过来，需要依靠管理的规范化和团队每一个成员的积极参与才能做好，这也是选择“战略绩效”作为沙龙讨论主题的原因。

　　如何定战略？

　　通过沙龙的前期调研了解到，与会的厦门企业在制定当年的销售目标时，有22%的企业以销售人员所汇报的业绩为基础，经过内部协商调整后得出全年的目标，有45%的企业主要根据公司过去几年的业绩发展趋势来确定当年目标。沙龙参与者在以往的绩效目标制定中遇到最突出的问题是不知道用什么样的科学系统的方法去制定战略目标，其次是如何绩效落实和提升团队执行力。

　　基于战略的绩效管理是一个复杂、细致的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。对此，吴玉光专家表示：“企业缺什么？我个人觉得小企业缺方法，大企业缺系统。做企业首先要考虑我是谁？要知道你有什么资源、什么优势、什么不足；我在哪里——你要知道自己在行业中的地位，如果企业本来在行业里地位很弱，还要采取低端的打法，这就很难做；我怎么去——很多老板定目标的时候不明确，很多情况是老板拍脑袋。大家要分析你在哪里，行业增长情况怎么样、竞争态势如何、相比去年怎么样。除了目标之外，还有一点是我们凭什么达到这个目标。”

　　绩效让战略落地

　　有效的绩效管理能让战略目标很好地实现，那么，如何通过绩效管理让战略目标落地？现场的企业代表分成了7个小组，通过对具体案例的分析进行了一次生动的战略绩效演习。在这个没有硝烟的“战场”上，各组队员通过分配角色，从不同部门的协作出发，共同探讨目标的制定和分解流程。

　　吴玉光专家点评各队表现时指出，除了第7组未能在规定时间内完成方案之外，其他每个小组提出的解决方案都各具特色，充满智慧和创造力。其实在企业内部，当战略确立之后，通过有效沟通让战略目标深入每一位员工的心中也非常重要。

　　之后，吴老师详细讲解了案例中的企业是如何自上而下传递战略目标，然后自下而上分解绩效指标并达成一致。

　　第一步，明确战略，统一思想。中小企业很重要的战略是聚焦，创新在海外的销售模式，把当地的资源和服务结合起来。提升海外团队的作战能力，加大产品规划的研发，提供更有竞争力的产品和解决方案。然后坚持利润导向，不能简单的考核销售人员的收入多少，销售人员是低价倾销，然后他还拿提成，这样不赚利还赔钱。不是这样，你贡献多咱们的提成就高。还有是基础要夯实。

　　第二步，调结构。通过精减结构，强调职能的指挥效率。

　　第三步，调薪酬。原来干多干少一个样，现在不一样，每一个部门的经理都做了这样的说明，让他明确干得好多少钱、干得不好多少钱。

　　第四步，定目标。这个目标既有公司的目标，也有部门的指标，并且不同岗位是不一样的，还有30%是机动的，因为当时情况不太清楚，留了一些主观性的评价。部门的指标更多要结合部门的工作来做。

　　第五步，变策略。要谈性能指标，要向终端客户转变。从产品营销转向方案营销。

　　第六步，做计划。只有把这些举措转化为行动，目标才有可操作性。

　　第七步，强体系，抓两头、固中间，打通五条线。固中间是现场的管理，打通五条线。第一，产品线；第二，品质线；第三，产销线；第四，服务线；第五管理线。这五条线作为整个内部管理的方法。

　　第八步，也是最后一步，评先进。最后对员工的表现要有公正的评价。

　　吴老师认为，在战略绩效管理中，目标割裂是其中比较常见的误区，从目标制定到目标分解，缺少战略指引。绩效管理本来是战略实施的工具，很多企业把它看作是人力资源部的工作，由人力资源总监或经理来负责全公司的绩效管理，这使得人力资源部很尴尬。一方面他们对战略的理解不够，权限不足，做分解时得不到业务部门的理解，容易导致绩效管理效果不好，另一方面，如果沟通不到位，往往出现人力资源部越俎代庖，代替业务部门负责人考核，以至于业务部门对考核指标和考核结果都不买帐。

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