HR的自我定位，不仅仅是人事政策的执行者，更应该是所在公司或体系干部选用育留的直接责任人，应该从操作性转变，开始做规划，长期性工作，从管理角色转变为顾问角色。

　　一、HR怎样帮助组织实现业绩，提升组织核心能力？

　　如何从传统的人事经理的定位转变到组织部长的角色定位转变？HR的自我定位，不仅仅是人事政策的执行者，更应该是所在公司或体系干部选用育留的直接责任人，应该从操作性转变，开始做规划，长期性工作，从管理角色转变为顾问角色。

　　企业HR怎样体现人力资源的价值？

　　二、如何用经营的思维做HR？用HR的思维辅助经营？

　　从HR的视角，HR们要修炼：

　　1、提升人效的手段；

　　2、人力成本控制的角度和方法；

　　3、核心员工引进的渠道、方法；

　　4、骨干人才培养的方法；

　　5、如何控制关键岗位员工流失。

　　三、HR的工作怎样契合业务部门的需求？

　　向上承接组织战略对人才能力培养的要求，向下链接组织和员工绩效对能力建设的要求，希望加强在绩效管理、薪酬设计、培训开发等方面的专业化、系统化的培训。建议HR的梯队或负责人能够在主要业务部门安排轮岗，达到以下几个目的：

　　1、了解业务部门工作流程，养成从业务部门思考的习惯；

　　2、能根据业务岗位的特点设计薪酬逻辑、考核逻辑，“合情合理”的帮助业务部门，提出优化方案；

　　3、与员工和部门经理有共同业务话题，能够获取员工、经理的信任。

　　四、怎样提升HR自身的专业能力？

　　系统学习HR的理论和案例，搭建知识体系。集团层面的HR自在应该系统研究顶级公司的人力资源管理的体系，与公司人力资源体系的现状、未来的预期对比，提出一些具有指导意义和可操作性的专业化、实战性的知识供HR们学习掌握和执行。在具体的推广方式上，建议可以：

　　1、开通MOOC类别的HR专业课程，定期上课（含远程）、交作业、考试，以学分的形式认证HR的能力等级，等级与员工的晋升发展、薪资挂靠关系；

　　2、鼓励公司的HR考证、学习，在网站、报刊上发表文章，给予奖励或者与工资晋升挂靠，提高HR自我提升的动力，形成公司自己的HR管理案例库。

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