如何科学有效的做好绩效考核
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“绩效考核 ”目前虽然已经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。对于人力资源部工作人员而言，“绩效考核”几乎是工作中最大的困扰。据调查，如何建立有效的绩效考核系统被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。
如何科学有效的做好绩效考核
管理者普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”
案例
绩效考核就是“打打分”？
A企业从2006年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标；各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部；由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。
每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。
平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。
分析
A企业绩效考核的几个误区
通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。
问题一：绩效考核的理念有误区。公司上下对绩效考核的概念了解不深入，对绩效考核的作用也没有正确认识。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。于是，每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。
问题二：绩效考核的指标设置不科学。目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。
其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。
再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。
问题三、绩效实施过程没有监控。由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。
问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情hr369.com况如何，应该如何改进。同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。
解决方案
A企业绩效考核优化建议
针对A企业绩效考核存在的问题，从以下几个方面进行了优化：
第一，统一绩效考核的理念和认识。通过培训和宣贯等多种方式，让A企业的管理人员和普通员工意识到绩效考核对实现公司战略目标，提升自身的工作业绩、工作效率都有着重大的意义。只有大家充分认识到绩效考核的作用，才能真正重视绩效考核工作。
第二、健全绩效考核的管理机构。为了推进绩效改革和实施，笔者建议A公司成立绩效委员会，全面负责绩效管理 工作的指导和决策。绩效委员会由公司领导以及各部门管理人员组成，其主要职责是保障公司整体绩效实施，就绩效考核运行中的重大问题进行讨论和决策。
同时，明确各部门管理人员在绩效考核过程中的职责，包括直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订考核目标任务书，并制定详细的工作计划，在实施过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录关键事件，期末进行绩效考核和面谈反馈等。
而人力资源部门在考核中的角色应该定位为提供工具、培训、组织、协调，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督。通过绩效考核管理机构的建立和健全，保障了日常绩效考核工作的有效执行。
第三、设计科学的绩效考核指标体系。为了全面评价员工的绩效水平，在设计绩效考核指标体系时，主要从关键业绩指标、工作任务、能力态度、例外指标等四个方面构建指标，如图1所示。
其中，关键业绩指标是利用平衡计分卡工具（BSC）从公司的战略进行分解得出。首先通过平衡计分卡工具从财务、客户、内部运营、学习与成长等方面制定公司级绩效指标，然后根据各部门、各员工所在的岗位职责进行分解，形成各部门、各岗位的关键业绩指标。
工作任务指标，作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点。
能力态度指标主要从能力和态度两个方面评价员工的表现；例外指标是指针对考核期出现的重大例外事件，进行补充考核。
第四、完善企业的绩效管理流程。一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。在本次方案设计过程中，笔者建议A企业未来在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。
在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
在绩效实施时，要定期进行绩效面谈，通过上下级持续不断的沟通，上级了解员工的工作进展情况，给予指导和帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，确保绩效目标的实现。
在绩效考核时，依据绩效计划制定的考核指标和标准，上级对员工的工作进行考评。
在绩效反馈时，员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。
第五、设计绩效考核激励机制。为了使绩效考核实施具有激励性，在绩效考核方案设计中，将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力。
如何科学有效的做好绩效考核
管理者普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”
案例
绩效考核就是“打打分”？
A企业从2006年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标；各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部；由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。
每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。
平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。
分析
A企业绩效考核的几个误区
通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对A企业绩效考核现状进行了调研诊断，对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。
问题一：绩效考核的理念有误区。公司上下对绩效考核的概念了解不深入，对绩效考核的作用也没有正确认识。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。于是，每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。
问题二：绩效考核的指标设置不科学。目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。
其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。
再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。
问题三、绩效实施过程没有监控。由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。
问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，A企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情hr369.com况如何，应该如何改进。同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。
解决方案
A企业绩效考核优化建议
针对A企业绩效考核存在的问题，从以下几个方面进行了优化：
第一，统一绩效考核的理念和认识。通过培训和宣贯等多种方式，让A企业的管理人员和普通员工意识到绩效考核对实现公司战略目标，提升自身的工作业绩、工作效率都有着重大的意义。只有大家充分认识到绩效考核的作用，才能真正重视绩效考核工作。
第二、健全绩效考核的管理机构。为了推进绩效改革和实施，笔者建议A公司成立绩效委员会，全面负责绩效管理 工作的指导和决策。绩效委员会由公司领导以及各部门管理人员组成，其主要职责是保障公司整体绩效实施，就绩效考核运行中的重大问题进行讨论和决策。
同时，明确各部门管理人员在绩效考核过程中的职责，包括直接上级负责下级的绩效考核，由上下级共同讨论、签订考核目标任务书，并制定详细的工作计划，在实施过程中对下级进行计划跟进与指导，并记录关键事件，期末进行绩效考核和面谈反馈等。
而人力资源部门在考核中的角色应该定位为提供工具、培训、组织、协调，并对各部门的绩效考核工作进行指导和监督。通过绩效考核管理机构的建立和健全，保障了日常绩效考核工作的有效执行。
第三、设计科学的绩效考核指标体系。为了全面评价员工的绩效水平，在设计绩效考核指标体系时，主要从关键业绩指标、工作任务、能力态度、例外指标等四个方面构建指标，如图1所示。
其中，关键业绩指标是利用平衡计分卡工具（BSC）从公司的战略进行分解得出。首先通过平衡计分卡工具从财务、客户、内部运营、学习与成长等方面制定公司级绩效指标，然后根据各部门、各员工所在的岗位职责进行分解，形成各部门、各岗位的关键业绩指标。
工作任务指标，作为对关键业绩指标的有效补充，主要考核关键业绩指标中没有包含的内容但又是考核期内非常关键的工作任务，与关键业绩指标相比更具有阶段性、动态性的特点。
能力态度指标主要从能力和态度两个方面评价员工的表现；例外指标是指针对考核期出现的重大例外事件，进行补充考核。
第四、完善企业的绩效管理流程。一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。在本次方案设计过程中，笔者建议A企业未来在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。
在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
在绩效实施时，要定期进行绩效面谈，通过上下级持续不断的沟通，上级了解员工的工作进展情况，给予指导和帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，确保绩效目标的实现。
在绩效考核时，依据绩效计划制定的考核指标和标准，上级对员工的工作进行考评。
在绩效反馈时，员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。
第五、设计绩效考核激励机制。为了使绩效考核实施具有激励性，在绩效考核方案设计中，将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力。
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