【案例】

去年年初，我入职现在的公司担任人事主管一职，直接对接总裁，负责人力资源部的统筹工作。珠宝公司，成立于13年，员工一百多人，业务处在扩张期，招聘需求较大。人力资源部总共四个人，两个招聘专员、一个人事专员；人力主要工作集中在招聘模块，培训、薪酬、绩效模块开展的较为简单。当时公司需求较大的岗位为电商、商品、展厅、珠宝设计等基础岗位，为了缓解招聘压力、在得到了用人部门支持的情况下，组织了几场校园招聘。

14年11月份校招正式开始，首先，让招聘专员联系清华、北大招生办，计划通过名校打开企业知名度。无奈无法联系上北大、清华，最后将招聘院校锁定到厦大、华南理工XX学院等学校。第二步，与学校预约参展时间。第三步，带上宣传册、易拉宝等资料进行参展，其中部分学校进行了室内宣讲。第四部，报道录用，经过一个星期的培训，安排到各部门实习。

对于此次校招，我本人是非常满意的，共招到四五十个人。最近在公司经营会议上，总裁和各部门却否定了校招工作。我真不知道校招工作哪里没做好，为什么被否定？虽然截止6月底，只留下五六个实习生，但个人认为正常，校招本来就是大浪淘沙。所以我想请教牛人，我到底哪儿错啦，为什么错啦？

【解析】

从案例看，这位HR同行朋友还是非常自信的，自信是好事，如果不能了解自信背后的支撑原理并合理的控制就会自负。一旦自负则无法充分发挥出自己应有水平，而让工作效果打折得不到重视。

关于校招的人才培养是一个系统工程，如果想让校招工作有效果从前期到后端的工作量是非常大之，并不是简单的几句话。下面仅以这位行同的问题“到底哪儿错啦，为什么错啦？”作出简要分析，权当抛砖引玉：

错之一、北大、清华、复旦就这么几所一流大学，很多“爱面子”的老板与HR都喜欢动不动去这些顶尖的高校招聘，想法基本上是“通过名校打开企业知名度”。孰不知，如你企业不是世界500强或大型央企等知名企业，这只怕是黄粱美梦罢了。不仅是学校较难联系上，就算您去宣讲了，又能吸引以到多少人才？哪怕你是高薪招聘来了人才，能留下来吗？如果高薪招聘来了能留下，对企业对人才都是负作用。

对等，是永恒的，不对等的合作只是一头热罢了。不过，还得真的需要恭喜下这位HR同行，非常幸运地没有联系上“清华、北大”，如果真联系上了可能对他会是一个较大的打击而失去自我的信心。

错之二、“14年11月份校招正式开始……对于此次校招，我本人是非常满意的，共招到四五十个人……截止6月底，只留下五六个实习生，但个人认为正常，校招本来就是大浪淘沙。”校招是大浪淘沙不错，那是指校园的过程中，如果学生到企业来不能稳定下来，对企业的伤害是什么样的：直接成本、机会成本、管理层对其培养时间成本……校招，如果从学生入职到满一周年时的存活率低于60%，用人部门就会认为是在浪费他们的时间。如果用人部门一但有这种想，他们对新人的培养烦心就会大大地下降，责任当然也都会推动人力资源部门，从而影响到老板的不满意。

可是这位HR同行认为如此高的淘汰率是极正常的这本就是一个大问题，各位先不说用人部门满意不满意，招到这些人想必你也付出了不少？半年不到，留下来人学生还不到10%，你不觉得自己的劳动成果没有意义吗？怎会认为是正常的呢？

这一错，在错在对机会成本的认知。因这一次的不成功，你想再在企业推行校园招聘基本上不可能了，各部门配合性的给了机会而你没有做好，失去了大好的表现机会。

错之三、内部培养体系没能建立，大学生培养的系统工程是需要各部门负责配合并培养人才的。如果各部门负责人没有意识到，或者是不知道应如何去系统对大学生进行培养，你就是招再多的人来也没有用。从案例中没有看到这位HR是如何与用人部门负责人沟通如何去培养大学生的，更没有看到具体的培养计划与流程、标准。

这样招来大学生之后，给他们的感觉是自身自灭，没有明确的培养计划与要求，任何有理想的大学生可能都无法在这样的环境的呆下去。特别是当下毕业走向社会的大学生，基本上都是理想主义者，如果让他们自生自灭的话，他们当然呆不下去。校园招聘项目，又怎能不以失败而告终呢？

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