应用KPI进行部门、岗位绩效考核已成为现代公司绩效管理的重要工具。对KPI在应用过程出现的问题除了关键指标的选取和目标值的设置，如绩效指标的战略导向、财务指标的过于集中、定性指标的取舍等问题外，KPI应用也存在很多假设前提。笔者结合YJSY项目，再谈KPI应用的几个注意事项。

一、“责”与“利”相对应

KPI系统的“责”主要体现在如部门、岗位需要完成的绩效任务，管理者对下属部门、员工绩效过程监控的责任等;“利”主要表现在绩效工资的发放、员工晋升、培训的资格等。

实际上，在项目运作过程中，高层往往更重视“责”的环节，基于公司战略视角，下属部门和岗位绩效考核的内容及应该完成的绩效目标，中基层则更加注重“利”的环节，关注绩效评定的级别和工资的分配、个人晋升的挂钩等。结果会导致，高层在利益分配的具体问题上更多的是“授权”导向，而中基层管理者作 为执行层面，因绩效评定的“优秀”总数一定而担心由绩效差异带来的“不和谐”，往往把考核当做是一种“走过场”或大家“轮流坐庄”的形式。

解决类似的问题，除了要建立科学的绩效管理体系，明确绩效考核的目的——发现差距，制定行动改进与发展计划，形成鼓励改进的企业文化外，也应坚持责权利相对应是企业管理基本原则。高层管理者不仅要关注部门和岗位应承担的“责”，对“利”的层面也需不失偏颇，站在部门和个人的角度思量绩效考核的问 题。

二、定性指标考核标准的确认

定性指标一直是KPI考核的一大难题。而定性指标考核标准的确认则是首先需要解决的问题。

在项目运作过程中发现，很多管理者自身也未能了解什么样的报告才是质量好的报告、什么计划才是有效的计划等具体的评价标准，考核标准的模糊一方面会导致被考核者绩效无法改进，另一方面也会带来考核结果的模糊性、不公平性或随意性。

实际上，定性指标的评价标准很多是由考核者个人决定的。考核者管理水平、个人要求都直接影响到考核结果，因此，在绩效考核过程中会出现同一个指 标不同的考核者会有不同的考核维度，结果会导致考核的弹性很大，造成定性指标的考核结果往往用于平衡绩效考核最终得分的“调节剂”。因此，定性指标的考核 首先需要的是加强考核者个人的管理水平和工作能力，让考核者有资格进行考核，要做好考核者考核标准的公司级培训，并保证与被考核者充分沟通。

三、普通职员KPI考核

KPI考核其实质是一种目标管理，进行目标管理除了合适目标的确认、信息化技术的辅助与领导的推动外，隐含着的一个前提是是否公司所有职员都可以进行KPI考核。

项目运作中发现，很多文职类职位，如人力资源部专员、秘书等用传统的KPI进行考核的效果比较差，对普通人员进行目标管理的意义不明显。由于普通人员的日常工作内容较细，且定性目标较多，很难用几个常用的KPI进行考核，考核的结果也不好。

普通人员KPI考核可以采取一种简化的模式——行为规范考核。在考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认考核的评分标准和权重。每月月初，考核双方沟通确定被考核人当月的月度工作计划，每月月末，考核人与被考核人沟通，回顾当月工作完成情况和记录异常情况。考核期末，确定 被考核人的期末绩效分数，进行充分沟通。每经过一个考核周期，可以对考核方案进行修改，要将新的考核方案进行归档并提交相关部室、人力资源部备案。行为规范的评分标准可以通过工作量、完成工作及时性、工作效果的有效性、工作态度和工作中的协调配合等指标事先由考核和被考核者沟通理解确认。

总之，企业在KPI的实操上需要深刻理解KPI的应用前提和原则，并根据企业现状制定适合企业自身的KPI体系和规范。

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