又是快到了岁未年初的时候，广大民营企业又开始忙于考核，成为人力资源经理的头等大事。可是，引入了绩效管理，实施效果并不尽人意，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，甚至引起员工的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面影响。于是各种声音开始传到老板耳朵，大家开始怀疑起绩效管理来，认为绩效管理如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。不管怎样，绩效管理成为大多数优秀公司战略管理的有效工具，已是不争的事实。如何在中国民营企业成功引入绩效管理，其中有一点非常重要，就是要建立绩效管理文化氛围——让坚持成为习惯。

　　首先，要统一认识。

　　尽管可以使绩效考核的方法更简便、高效一些，但这个麻烦是绝对省不了的，包括从指标制定、绩效记录、数据收据、考核评价、绩效面谈、考核结合应用等还是要做好的。

　　现代企业的绩效考核已经完全不同于我们传统的领导艺术管理，既然是一门科学的东西，就应该按照规则、程序、标准去做事，因而也就避免不了因追求“科学”而带来的“麻烦”。

　　如果不能很好描述要达成的绩效是什么样子，就无法将其量化；如果不能将其量化，也就不能很好地控制和管理。绩效管理需要做到的正是用一些程序、标准和流程对一个单位的业绩来制定标准、量化评估和管理，所以有人说“没有考核就等于没有管理”是不无道理的。

对于一个第一次推行绩效考核管理方法的企业而言，其实不亚于一场管理变革，必须观念先行，首先解决态度的问题，从上到下统一公司的认识。统一认识的方法有多种，比如培训。要做好绩效管理培训，很重要的一点是让企业的高层管理者也要参与其中，这样在事情的一开始就营造出了一个很好的氛围。

　　其次，要规范行为。

　　仅统一了认识还不够，要赶快趁着热度把大家绩效考核的行为规范起来。

　　在培训的过程中就应该有预热训练，要告诉大家做什么、怎么做、什么时间做。

　　比如，要告诉大家，年初或季度初制定计划的时候，要把我们的业绩目标确定下来，经过讨论制定出目标达成的标准和评估方法。接下来，每月要不停地回顾目标执行的情况，在计划和总结会上要对目标达成的情况进行讨论，并注意收集业绩达成的相关资料。月度末、季度末或年末相关人员要按照相关的流程进行评估打分、考核谈话反馈等等。

　　总之，要把这项工作标准化、流程化，变成日常工作当中的行为。

　　再次，要形成习惯。

为了规范行为，最初需要人力资源部的人进行组织、监督、检查，不能有放松，时间久了也就形成了习惯。当然，如果坚持得不好，也就会从一开始就养成了坏习惯，再改起来就难了。

　　有的企业为了规范业绩考核的行为，干脆开发一套电子化的绩效考核系统，这套系统会定期自动通过电脑向每位员工发出填写目标考核表、评估打分的指令，并自动把评估结果与薪酬待遇等挂钩，强制性的规范了大家的行为。久而久之，也就会形成了习惯，形成了一种文化氛围。

　　许多企业很少谈到他们的绩效考核难于贯彻的问题，原因就是他们早已形成习惯和氛围，并有相应的管理工具，你入了他们公司的门，不得不按照他们的要求来做。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:0555-2238801)