企业在选拔高潜人才的时候，通常会有一个误区：认为绩效等于潜质，一个高绩效的人，他一定是个高潜质的人。但最新的研究发现：过往的绩效并不能代表未来的潜质。“高潜”是目前企业里面都非常热于谈论的一个话题，“我们非常乐于选拔具有高潜质的员工，因为这些人会是整个组织未来的新生力量。”这类员工潜质越高，代表着他未来能够承担的责任、能够胜任的角色和潜力会越大。但是企业在选拔高潜人才的时候，通常会有一个误区：认为绩效等于潜质，一个高绩效的人，他就一定是个高潜质的人。
近日，倍智人才的一项研究中发现：过往的绩效并不能代表未来的潜质。
●在高绩效人才里面，只有29%的人同时是一个高潜人才
●在高潜人才里面同时是高绩效的人的比例会达到93%
所以“高潜”会是我们更重要的一个判断和选择的标准。但是在企业里面，绩效通常比较容易衡量，而潜质、潜力这方面是比较难衡量的。
那么，我们可以通过哪些因素发现高潜力高绩效员工？
●这个因素是能够影响员工的长期发展的深层特点。
●基于目前岗位的职责和任务，高潜因素考虑的是长期发展的潜质，并不是在当下立刻就能见效的特点。这些高潜的因素不一定能够帮助员工马上获得很好的绩效。
●高潜因素很难在短期内培养，它可以通过在职业生涯中不断发展，以及专业的辅导培训里去逐步培养和提升。
调查发现，以上3个因素是高潜力人才很重要的特征。那么，哪些具体的特征符合这3个条件呢？经过长期大量的研究，有4类特点是管理者可以判断一个人是不是一个高潜高绩效人才的标准。第一，自我学习力。第二，多视角的考察。第三，人际的敏感性。第四，情绪的恢复力。
【自我学习力】
高潜力高绩效员工典型的特点是：该员工有很强的好奇心和学习的意愿，这种好奇心和学习的意愿超过了岗位本身的要求。
他们对很多事情充满好奇，不该他管的事、不该他问的事，他也会去问一下。在无形中，他积累了一些其他人不能够或者短期内很难去获得的一些知识。尽管这些知识他不一定马上能够运用到工作上去。很多客户的挖掘和绩效的诞生，就是在不经意的沟通中获取了关键信息，而高潜力员工善于抓住机遇，迅速反应。
第二个特征是这个员工他是否能够乐于承担一些全新的、挑战性的岗位，并且敢于面对这种风险，尝试去用不同的方法解决工作上的问题。他愿意去做一些别人没干过的事儿，可能甚至会要冒一些风险才能去完成的事情。在企业内，这样的试错激励机制并不少见，但愿意接受考核的人并不多。
【多视角思考】
多视角有以下几个特点。
第一个特点就是他能否高瞻远瞩，能否脱离岗位自身的限制和要求去思考工作本身。我们通常说“屁股决定脑袋”，只有把角色放到那个位置上，他才会去思考那个位置上的事情。高潜员工，他通常不会只思考业绩本身，他还会分析如何达成毛利更高或对品牌影响更佳的业绩。
第二个特点就是他们是否能够用一种创新和有效的方式去推动业绩的产生。
第三，他是否能够将复杂的问题向前推进，直到最后落地成为事实。因为我们在考虑多视角思考的时候，在现实中也会看到很多人去做一些发散性的思考，但最终无功而返。高潜员工的特点是他可以像老板一样思考，他可以脱离本职岗位的要求去思考。同时他也要去考虑这个东西的现实问题，也就是怎么去落地。以及思考在这个落地的过程中需要哪些部门、哪些岗位、哪些流程、哪些资源去配合。
所以，高潜力人才之所以能完成高绩效，是因为他提供的方案，不是一个简单的想法，而是一个解决方案。是他从多个角度基于假设，从现实的情况去考虑，然后去落地形成的系统的解决方案。这些方案大部分情况是比较靠谱的、能够落地的，同时又有一定的创新。
【人际的敏感性】
高潜高绩效员工，他不会只关注于事情本身，他同时会去关注和他一起来完成、协同这些事的人。这样的资源调度能让他加快推进项目进度，以实现利润增加。他的典型的特点是什么呢？
第一，他能够仔细地去聆听他人的观点并澄清问题，而不是妄下结论。我们很少看到一个高绩效员工他是单打独斗的，从来都是有一拨人和他在一起共同奋斗。
第二个特点，他能够主动地去理解他人，然后才去被别人理解。
第三个特点，他们擅长绩效鼓励，经常会提及、会表扬他人的优点。在一个组织里面，我们会看到这些明星级的高潜员工，通常都是会对和他一起工作的同事们有很多的赞扬和鼓励，并从来不吝惜。
第四，员工能否尊重别人的绩效成果，能够看到其他人的优点和长处，而不是关注别人的缺点和短处。
【情绪恢复力】
高潜高绩效人才的第四个特质是有很强的情绪恢复力。很多人都会面临市场萎靡或行业糟糕，产品不佳的时候，这些低绩效带来工资降低、年终奖消失等系列反应，高潜人才在遇到这些困难的时候他会有什么样的表现或者特点呢？
●他们的稳定性非常好，不会随意将不满的情绪发泄出来，导致事情越来越糟。
●他们能够很快速地从失败中振作起来，并且从中学到失败的教训。
●他们愿意接受他人的批评，正确面对批评的建议，从批评中学会如何去改善和提高。
自我学习力、多视角的思考，人际敏感性和情绪的恢复力是制造高潜力高绩效人才的四个维度。传统的绩效考核多注重业绩的审核，而对四方面的潜力考核并不太多。如何在考核中并入对潜力的考察，以更好区分明星员工？以下方式值得思索。
【耿直的绩效考核】
在考核中将绩效考核和能力评定部分进行区分，让绩效直接一些，而关于潜力的评定则柔性处理。绩效考核对经营者、管理者的工作表现、工作业绩进行一个全面的测评，完成公司规定的任务或目标者，全额兑现薪酬标准；没有完成任务或目标者，部分或者不兑现薪酬标准。同时，高潜力的表现——跨部门协作、项目突围等进行自定义记录，作为绩效加分项。
【定岗不定薪】
在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来体现不同潜力，不同工资的差异。增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着经验增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。
【对内公平对外强劲】
想要留住高潜力员工，企业要建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系。
建议进行薪酬调查，薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
因为薪酬是刚性的，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。只有采用相同的标准进行评估，并据此预估高潜人才价值，同步给出具有吸引力解决方案，才是明智的。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话:)