年后，又有人离职，又有新的空缺岗位需要补充人手。很多职场人不满意于公司，其实公司又何尝满意于员工呢？研究表明，即便是最成功的企业也对人才招聘过程不甚满意。这是因为招聘经理习惯了以简历以及推荐信评定人才，这样很难真正地鉴别出人才的真正实力。有些高效的招聘策略能保证你招聘到正确的人才，提高招聘效果。

　　第一招：招聘重慢，解聘求快

　　大多数企业采用非结构化面试，这种广为使用的方法事实上没法有效探查候选人的潜力。而候选人在组织文化或职位变更后能否继续达到其应有的绩效水平，从简历和推荐信上也很难直观地看出来。如果招聘不能把合适的人选送到合适的岗位上，就得付出更大的代价去激励、培训和留住他们。简而言之，增加了企业的用人成本。因此我们需要放慢速度，采用心理测试和结构化面试等更多科学的方法，谨慎地招聘。而到解聘的时候，就该加快速度，尽快止损。

　　第二招：注重潜力，而非绩效

　　HR总是忍不住用简历上的过往成绩来评估候选人，但员工的绩效并不能如此简单地从一个环境复制到另一个环境中。实际上，最重要的不是候选人已经取得了什么成绩，而是他赖以达成目标的资质。

　　如果你要培养能够成为未来领导者的人，那么他们个人的绩效能起到的参考作用就十分有限。许多候选人单打独斗能发挥巨大的作用，却不能很好地管理或领导。反过来，有些人可能个人绩效平平，但是擅长鼓舞和培养他人，因此很适合。

　　第三招：简化招聘标准

　　在大公司里做事的人很擅长把简单的事情复杂化，尤其是招聘活动。大公司倾向于花大把时间和资金弄出全面的“胜任力模型”，勾勒出他们想要的新员工的关键属性。只不过这类模型对大多数招聘经理来说过于复杂，起不到什么作用。他们需要的是简单、可靠的操作方法。

　　员工的潜力最终可以归结为三种要素：能力、受他人欢迎的程度和动力。这三要素的重要程度会随不同职位而变化，但总归万变不离其宗。

　　第四招：别被优点蒙蔽

　　做HR的人深信候选人的潜力与其内在的优点相关。但有研究指出，这种想法恰恰可能对组织有害。即使是最具天分、生产能力最高的人在个性上也会有缺点，忽视缺点就等于埋下了隐患。

　　不管天分多高，要想发掘新的长处，必须先正视自己的缺点。而主流的HR圈子很少提及后者，或者将其粉饰为“可开发的机会”。可实际上，优点和缺点在一个人身上是相伴而生的，虽说优秀候选人的优点比缺点多，但只考察候选人的优点显然无法全面了解其特质。

　　也就是说，HR在谈论候选人的潜力时，过度关注其改善、提高的潜力，而非其给组织带来损害的潜力。光在面试时提问“你最大的缺点是什么”算不上全面了解，你需要更详细地掌握候选人个性当中的负面因素——那些没法“开发”的特质，确保组织能够容忍。

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