三招破解绩效鸡肋现象
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又到年终考核时，A企业人力总监眉头紧锁：绩效管理推行三年了，老板认为考核结果失真，员工认为考核是形式，绩效管理陷入两难境地……..
如何增强绩效管理有效性，防止鸡肋现象，是目前中国绩效管理最头痛的问题。结合个人在咨询实践和企业经历，有如下三点见解。
一、策略面：找准适合自己情况的绩效管理模式
来自商业原生态的大量实践证明：管理有规律可行，但企业是独特的，试图用一种模式去解决所有企业的问题，是行不通的。
绩效管理模式应根据每个企业的发展阶段、企业文化和管理成熟度的具体情况进行选择和确定，同时，也是动态调整和变化的。
个人认为，绩效管理模式可以分为四种，而且一般是按从一到四的渐进模式发展：
1、接受绩效模式：对于一些从未进行过绩效管理或不具备条件(如一些国企)的企业，在初次建立绩效管理阶段，应以“形成管理习惯，培育绩效文化”为重点设定绩效管理模式。这个模式的要点在于不追求考核的精准和管理的规范，重在让员工尤其是管理层养成定期做计划、做考核、敢于公开自己的考评结果等习惯。检验的标准就是员工能否按要求及时进行考核、考核结果能否区分员工业绩的优劣。
2、绩效考核模式：对有绩效文化(执行文化、透明文化)而管理基础薄弱或以生存为主的企业，可优先采用绩效考核模式。这个模式以“指标设计精准，绩效考核严格”为重点，检验标准是“企业想要什么，考核指标能否反应企业需求;考核制度能否说到做到，没有特殊”。
3、绩效管理模式：对于处于快速发展阶段而对管理要求较高的企业，应建立以“规范PDCA循环，落实绩效管理”为重点的绩效管理模式。这个模式更倾向于发挥绩效管理在促进员工成长方面的作用，检验标准是能否找准企业和员工个人的“短板”并能持续改善之。
4、战略绩效模式：对于大型或处于成熟期企业，可考虑建立“基于战略导向，全面绩效管理”模式。 这个模式特点是考虑企业的战略导向、市场需求，在技术上更多采用BSC等考核工具。检验标准是绩效管理不只是事中和事后监控，而要具有一定的前瞻性。
二、设计面：系统、全面设计绩效管理方案和流程
教科书和大部分人力资源咨询机构在企业导入绩效管理体系的时候，只是注重绩效管理体系的内部循环(绩效计划、绩效考核、绩效辅导、结果应用)却对绩效管理体系的系统思考不足。这也是为什么每家绩效管理制度和方案一样，结果都不理想的重要原因之一。
和君咨询认为，一个层面问题的解决依赖逻辑上更高一个层次问题的解决。 绩效管理本质上是一个企业的战略、组织和文化的反映。
在咨询实践中，我们发现中国众多中小企业乃至部分大型企业绩效管理有效性不强的主要原因，表面看起来都是指标设计不合理、考核流于形式等问题，实质是缺少三个体系的支撑：
1、计划管理体系。中国经济发展到今天，过去企业家习惯依赖直觉和经验进行决策，依靠个人能力和魅力进行管理的时代将渐行渐远。为什么老板很忙，员工不知道干什么?为什么执行存在三个0.6 现象(老板的指令只有60%传达给高管，高管的指令只有60%被中层接收到，中层要求只有60%基层可以做到)?其中一个很重要原因是管理没有秩序和计划，都是在打乱仗。一个好的公司级年度经营计划应以落实战略为导向，以满足客户需求为目的，以传递上下游需求为重点。笔者在服务企业从零开始建立计划管理体系过程中，发现一个好的计划管理体系至少能有几大好处：一是上至公司高管下至基层员工知道我需要干什么;二是能够促进“力出一孔”目的实现;三是管理的精细化成都在不断提高。
2、执行监控体系。在监控主体上，公司层面一般应以与各部门无任何利益冲突的战略发展部、总经办等部门负责日常工作，同时，这些部门的人员有懂业务，给予充分授权;在监控方法上，要高效率开好定期的经营管理例会、做好述职和考核等内容。
3、数据报表体系。 没有量化就没有管理，也就没有考核。从日常实践中，企业应建立和完善以下三类数据和报表体系。一是工作进度报表，尽可能以数据和事实呈现;二是财务报表，重点是要透过财务数据分析管理的改进点;三是人力报表，动态监控人均效能、员工能力提升、心态稳定等信息。
三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通
个别咨询公司在导入绩效管理咨询项目效果不佳后，往往简单得出结论是企业的执行力不行。企业却也满肚怨气：“你的东西看起来好，但是执行不下去。有本事，你们咨询公司的人在我企业干一年试试?”其实，管理咨询方案设计与执行天生是矛盾的。设计追求系统和逻辑，强调治本;执行以解决眼前问题为导向，注重治标。
如何化解这一矛盾? 就是要学习中国传统的中庸之道，借鉴华为任正非的“灰色理论”。在执行绩效管理体系中，就是要秉持“既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通”的宗旨，坚持两个原则，把握四个重点。
坚持两个原则：
1、突出重点，适当妥协。根据不同的绩效管理模式和企业实际存在的问题，咬住关键问题不放松，同时对一些次要问题学会选择和忽略，不追求形式上的规范和完美。
2、问题导向，顺势而为。无论是考核指标选取和设定，还是考核方式、结果应用等问题，只要是大部分员工不同意的，都要重视，并在现实条件不具备推行情况下，就要退而求其次。因此，绩效体系设计和执行最好是同步进行，一边设计一边执行，在执行中优化设计，切忌科班和理想化。
把握四个重点：
1、在接受绩效模式下，推行绩效管理工作就是要通过反复宣传和灌输，让企业全员上下形成绩效管理的意识和习惯，关键是考核对绩效管理的态度是否端正。
2、在绩效考核模式下，推行绩效管理工作要一手抓考核指标的设计与更新，一手抓结果应用，确保绩效管理的严肃性和权威性。
3、在绩效管理模式下，绩效管理执行的重点是做强人力资源部门(考核技术的开发和使用、主导绩效管理推动地位的确立)、培训好各级考核者。
4、在战略绩效模式下，人力资源部门要至少能担当业务合作伙伴的角色，各级管理者要重点强化战略意识，提升领导力。
如何增强绩效管理有效性，防止鸡肋现象，是目前中国绩效管理最头痛的问题。结合个人在咨询实践和企业经历，有如下三点见解。
一、策略面：找准适合自己情况的绩效管理模式
来自商业原生态的大量实践证明：管理有规律可行，但企业是独特的，试图用一种模式去解决所有企业的问题，是行不通的。
绩效管理模式应根据每个企业的发展阶段、企业文化和管理成熟度的具体情况进行选择和确定，同时，也是动态调整和变化的。
个人认为，绩效管理模式可以分为四种，而且一般是按从一到四的渐进模式发展：
1、接受绩效模式：对于一些从未进行过绩效管理或不具备条件(如一些国企)的企业，在初次建立绩效管理阶段，应以“形成管理习惯，培育绩效文化”为重点设定绩效管理模式。这个模式的要点在于不追求考核的精准和管理的规范，重在让员工尤其是管理层养成定期做计划、做考核、敢于公开自己的考评结果等习惯。检验的标准就是员工能否按要求及时进行考核、考核结果能否区分员工业绩的优劣。
2、绩效考核模式：对有绩效文化(执行文化、透明文化)而管理基础薄弱或以生存为主的企业，可优先采用绩效考核模式。这个模式以“指标设计精准，绩效考核严格”为重点，检验标准是“企业想要什么，考核指标能否反应企业需求;考核制度能否说到做到，没有特殊”。
3、绩效管理模式：对于处于快速发展阶段而对管理要求较高的企业，应建立以“规范PDCA循环，落实绩效管理”为重点的绩效管理模式。这个模式更倾向于发挥绩效管理在促进员工成长方面的作用，检验标准是能否找准企业和员工个人的“短板”并能持续改善之。
4、战略绩效模式：对于大型或处于成熟期企业，可考虑建立“基于战略导向，全面绩效管理”模式。 这个模式特点是考虑企业的战略导向、市场需求，在技术上更多采用BSC等考核工具。检验标准是绩效管理不只是事中和事后监控，而要具有一定的前瞻性。
二、设计面：系统、全面设计绩效管理方案和流程
教科书和大部分人力资源咨询机构在企业导入绩效管理体系的时候，只是注重绩效管理体系的内部循环(绩效计划、绩效考核、绩效辅导、结果应用)却对绩效管理体系的系统思考不足。这也是为什么每家绩效管理制度和方案一样，结果都不理想的重要原因之一。
和君咨询认为，一个层面问题的解决依赖逻辑上更高一个层次问题的解决。 绩效管理本质上是一个企业的战略、组织和文化的反映。
在咨询实践中，我们发现中国众多中小企业乃至部分大型企业绩效管理有效性不强的主要原因，表面看起来都是指标设计不合理、考核流于形式等问题，实质是缺少三个体系的支撑：
1、计划管理体系。中国经济发展到今天，过去企业家习惯依赖直觉和经验进行决策，依靠个人能力和魅力进行管理的时代将渐行渐远。为什么老板很忙，员工不知道干什么?为什么执行存在三个0.6 现象(老板的指令只有60%传达给高管，高管的指令只有60%被中层接收到，中层要求只有60%基层可以做到)?其中一个很重要原因是管理没有秩序和计划，都是在打乱仗。一个好的公司级年度经营计划应以落实战略为导向，以满足客户需求为目的，以传递上下游需求为重点。笔者在服务企业从零开始建立计划管理体系过程中，发现一个好的计划管理体系至少能有几大好处：一是上至公司高管下至基层员工知道我需要干什么;二是能够促进“力出一孔”目的实现;三是管理的精细化成都在不断提高。
2、执行监控体系。在监控主体上，公司层面一般应以与各部门无任何利益冲突的战略发展部、总经办等部门负责日常工作，同时，这些部门的人员有懂业务，给予充分授权;在监控方法上，要高效率开好定期的经营管理例会、做好述职和考核等内容。
3、数据报表体系。 没有量化就没有管理，也就没有考核。从日常实践中，企业应建立和完善以下三类数据和报表体系。一是工作进度报表，尽可能以数据和事实呈现;二是财务报表，重点是要透过财务数据分析管理的改进点;三是人力报表，动态监控人均效能、员工能力提升、心态稳定等信息。
三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通
个别咨询公司在导入绩效管理咨询项目效果不佳后，往往简单得出结论是企业的执行力不行。企业却也满肚怨气：“你的东西看起来好，但是执行不下去。有本事，你们咨询公司的人在我企业干一年试试?”其实，管理咨询方案设计与执行天生是矛盾的。设计追求系统和逻辑，强调治本;执行以解决眼前问题为导向，注重治标。
如何化解这一矛盾? 就是要学习中国传统的中庸之道，借鉴华为任正非的“灰色理论”。在执行绩效管理体系中，就是要秉持“既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通”的宗旨，坚持两个原则，把握四个重点。
坚持两个原则：
1、突出重点，适当妥协。根据不同的绩效管理模式和企业实际存在的问题，咬住关键问题不放松，同时对一些次要问题学会选择和忽略，不追求形式上的规范和完美。
2、问题导向，顺势而为。无论是考核指标选取和设定，还是考核方式、结果应用等问题，只要是大部分员工不同意的，都要重视，并在现实条件不具备推行情况下，就要退而求其次。因此，绩效体系设计和执行最好是同步进行，一边设计一边执行，在执行中优化设计，切忌科班和理想化。
把握四个重点：
1、在接受绩效模式下，推行绩效管理工作就是要通过反复宣传和灌输，让企业全员上下形成绩效管理的意识和习惯，关键是考核对绩效管理的态度是否端正。
2、在绩效考核模式下，推行绩效管理工作要一手抓考核指标的设计与更新，一手抓结果应用，确保绩效管理的严肃性和权威性。
3、在绩效管理模式下，绩效管理执行的重点是做强人力资源部门(考核技术的开发和使用、主导绩效管理推动地位的确立)、培训好各级考核者。
4、在战略绩效模式下，人力资源部门要至少能担当业务合作伙伴的角色，各级管理者要重点强化战略意识，提升领导力。
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