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各位HR伙伴们，大家好！我叫Justin，中文名袁全全。先简单介绍下自己从业经历： 7年HR经验，其中4年在上市集团公司从事人力资源工作，从业领域涉及互联网电商、高科技的生物工程行业。
刚开始参加HR工作时候，也是从招聘模块切入进去的，因为工作业绩不错，于2014年9月提拔为集团控股下中日合资子公司人力负责人，之后担任多个事业部、子公司HRBP，后来相遇罗莱生活，当时电商事业部约300人，需要一名HRBP和招聘负责人，之后经过层层面试与罗莱HR负责人、VP面谈后，考虑再三，选择加入了罗莱电商事业部。
今天借此机会分享一下自己过往在结构化行为面试实践的经历与选才的思考：
4年前某一天集团HRM问了我一个问题：“Justin，你所在子公司、事业部的招聘完成率，包括保有率都不错，你认为招聘工作最重要的是什么？”我回答：“把公司需要的人招到就OK了，而且招的速度要快，要满足业务的用人需求。”当时集团的HR经理回复我说：你说对了一半，招聘配置模块，你只把招聘前半场做好了，人才配置这方面需要去思考在组织发展中如何实践落地。
大约在一年后，也就是在2014年9月，我开始正式晋升为合资公司人力资源负责人，当时明显感觉到自己在格局、思维上发生了质的变化。
在一次会议上回答董事长和总经理关于人才吸引这个话题的时候，我的回答：“我和我带领的团队在公司人力资源各项工作中最重要的一项工作是吸引更多怀揣梦想，志同道合的优秀伙伴加入我们公司，前提第一是价值观要匹配，第二是我们想要的人。”
2012年子公司员工流失率是57%(行业均值约23%)，当时脑海中就想为什么流失率那么大，直到在这家企业工作3年后离开的时候，在2015年子公司的人员流失率是19%。
这一切是如何做到的呢？
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人才获取源头是关键！
我认为非常关键的一点就是运用结构化行为面试去选拔人才。2014年7月我在一次运营会议上提出7+3人才招聘责任制构想。这项工作经过商讨、团队复盘后，取到了子公司总经理、业务部门负责人的支持，并试运行了1年。
关于7+3人才招聘责任制中重要的最重要的一条是：经人力资源部初试推荐，用人部门复试通过，经总经理签字核准并进入试用的员工，如若在试用期内发生员工离职情况，归属部门主管承担70%责任，人力资源部主管负责人承担30%责任，按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准。
其中一个月是保质期，发生离职不做处罚，超过一个月哪怕一天，也是要标准处罚。在这里简单总结一下当时和团队做的关键任务：
(1) 赋能业务部门面试官做了结构化行为面试培训：优化面试流程、试用期管理；梳理子公司任职资格标准、能力素质模型；通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典；建议人才标准画像。
(2) 带领团队做了多项提升组织氛围：新员工与总经理见面会、全体员工大会、年中拓展培训、转正述职、午餐分享会、内部游学参观日、专题研讨会、总裁奖评定活动。
2014年9月正式推行7+3人才招聘责任制，试运行一年后，子公司人力流失率持续年度下降： 2014年36%，其中试用期转正率＞92%；2015年19%（其中被动优化8%）。值此7+3的使命也完成了，人才选拔也走向了相对科学的评估通道。
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分享一下曾经和多位HR在沟通时，深感当下招聘官面临的痛点理一下不外乎有：
（1）需要什么样的人理不清。
（2）找不到所需要的人才。
（3）找到的人不来。
（4）人才看不准，没有评估标准。
（5）面试流程简单/繁琐，人才雇主体验不佳。
（6）时间紧，人才要求高（钱太少），团队流失率高，压力大。
实际上，我个人过往在做招聘的时候，如果招错人内心很有愧疚感的，一直强调自己用负责任的态度去招聘。人找对了，才能更好的推动业务发展，但一场错误的选才会给公司、面试官、求职者个人带来难以估量的损失。
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怎样给企业找到合适的人才，将是招聘官面临的最大挑战，现目前市面上评估人才的方法有：测评中心评价、行为面试法、情景模拟、结构化面试、心理测试、性格测试、样本测试、传统面试法等等。
面试的时候应该问哪些问题才能了解候选人，以便正确评估与岗位的匹配度呢？从成本和可靠性上考虑，深刻体会到到行为面试法预测效度的可靠程度。
●行为面试设计及实施流程反应了它的结构化特征：
●行为面试是以关键事件的工作分析结果为依据；
●行为面试围绕需求职位能力、素质、行为维度进行问题设计；
●行为面试的问题都是标准化的，目的是了解被面试者过去是如何处理类似工作情景中的问题，从而引发出一个或者多个行为维度相关联的信息；
●面试官对面试者讲述的内容进行灵活的追问，目的是对背景、行为目标、行为措施和结果进行细节性的深入了解（运用STAR原则）；
●面试官对被面试者的回答进行记录，在面试介绍后进行多维度回顾，对行为维度评分进行加分整合，得出评价结果，为录用决策提供参考。
1. 招聘准备
在做招聘执行的时候，人才标准是关键标准，没有标准，建议别盲目找简历、约面试，花1-2小时的时间去思考，去和业务部门聊，比大批量的找简历要舒服的多，我自己在工作中，一般会问业务部门负责人几个问题，分享一下，仅供参考：
（1）你认为销售工程师必须具备的哪3项最重要的专业知识是什么（知道什么）？
（2）你认为销售工程师必须具备哪3项最重要工作经验（过去干过什么）？
（3）招聘销售工程师时，您看重哪些潜质或特征？
（4） 过去招聘的销售工程师，绩效表现好或升迁快的有何共同能力优势或性格特征？无法待下来的或绩效表现不好的员工有何共同的主要原因？
（5）您认为较难提升，却又是选用销售工程师人才时需要重点关注的能力分别有哪些？
2. 正确梳理招聘需求
第一步，确认一下内部同岗位是否有人可以调动，这样做的目的是可以给内部同事一些新的职位挑战，特别是主管及以上级别职位。
第二步，向业务负责人请教，了解需求部门的业务目标、行业趋势、部门人员配置、业务增长情况、业务产品知识。
第三步，了解需求职位的职责是什么，绩效KPI指标、未来的晋升发展通道、汇报对象、下属人员、出差频率，奖金等福利项目。
第四步，询问业务部门面试官有关目标公司或相关联行业经验，了解职位在别的公司一般属于什么部门、职位名称，特别是高难度的职位，既能体现HR专业性和细心度，又能让业务部门感受到HR对招聘岗位的重视程度。
第五步，确认找什么样的人合适？
●行业背景要求（甲方或乙方）；
●掌握的知识、最低工作经验的要求；
●能力素质（行为事件访谈获取，例如协调能力、沟通能力、演讲能力、客户开拓能力等）；
●个性特质：外向型、严谨、细致等，结合领导风格、团队风格、企业文化环境；
●特殊要求：年龄、性别、学历、专业；
●面试流程：确定面几轮、谁来面？如何决策？
理解业务和清晰知道招聘需求后，输出《人才招聘画像》和《岗位任职说明书》。这里需要提醒的是，人才标准方向正确，选择合适的招聘渠道，招聘工作的执行才能更好的推动。
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如何有效组织一场面试？
如果没有足够的“暖场”，没有让候选人放松下来，巨大的不信任的人际压力不仅会给面试带来不好的困惑和体验，也会让候选人无法放松下来，从而无法获得真实的行为事例信息。
在行为面试正式开始时，专业、清晰的提问开篇是非常重要的，结构化行为面试时间有限，面对不同的应聘者要掌握好时间维度。应向应聘者介绍自己，并说明在面谈中会做记录，告知应聘者结束前3-5分钟的时间可以询问与岗位相关或者公司的问题。
这里，我准备了一场开篇的专业话术，大家可借鉴修改使用：
面试官A：您好，王先生，请坐。自我介绍一下，我是今天的面试官Justin，欢迎来参加今天的面试。
求职者B：谢谢，我也一直很期待。
面试官A：这次面谈的目的是确保双方都能得到必要的信息，我们会提出一些问题，请你以过去经历当中的具体事例来回答，而这部分将占用大部分的面谈时间，在回答的过程中请注意简明扼要，抓住重点。
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如何运用STAR进行有效追问？
在梳理完候选人的工作经验和背景后，面试官可根据事先确定的岗位素质能力标准有针对性的收集候选人的行为事例，以便于面试结束后进行评估和评价。尽管使用了行为面试提问，有时候候选人也可能会给出非行为事例或者不完整的行为事例。
这时候，就需要面试官敏锐地观察并进行细节追问，追问的目的在于获取行为事例或者对不完整事例进行补充。
在面试中，需要有一些适当的追问（不宜喧宾夺主），这非常有助于帮助应聘者打开“话匣子”，从而保持面试氛围的融洽；
●S指情景（Situation）：这件生的时间、地点、人物等背景介绍。
●T指任务（Task）：你要完成什么任务，面对什么抉择或者困难？
●A指行动（Action）：你扮演什么角色？做了哪些事情？
●R指结果(Result)：事情的结果如何？你收到了什么反馈？
运用STAR模型追问
针对情景进行提问：领导为什么要你来管理销售部门？销售部门有哪些职责？你为这个工作做好哪些准备？
针对任务进行提问：你当时具体的任务是什么？谁给你定目标或任务？为什么给你定这样的目标？
针对行动进行提问：你在这个项目中担当什么角色？你当时最关键的行动目标是什么？过程中遇到最难处理的问题是什么？
针对结果进行提问：团队的哪些行为表现比以前有了很大的改观?请公司对你工作结果的评价是怎样的？什么情况下做出的评价？如何评价的？
需要注意的是：针对过程中取得成功或失败之处进行提问；你认为在这个过程取得成功靠的因素是什么？如果重新做这个项目，你会在哪些地方改进？
一场面试结束后，将候选人和岗位的要求适配性放在一个表单里进行比较，综合多轮面试官的意见，就可以对比出人岗匹配度。
很多人说招聘门槛低，简单易上手。错！招聘是最有技术含量的模块！大多数的HRD，也都是出身于招聘！做好招聘，是做好人力资源管理的第一步。
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