头两年，HRBP刚火起来的时候，有企业约我去面试。他们的总监面试的我，期间问我对BP的理解。我按照我的想法，说了一些内容。那位总监明显不是很满意，还没等我说完，就接过了话头告诉我，我的哪句话有问题等等。
    随着这两年对BP的进一步理解，我自认为当初的回答很官方、很粗浅。但那位总监的指正，我却依旧保留个人意见。他们公司，上下500来人,三支柱的设定是怎么样的呢？前台，为SSC；总监本人，为COE；三个经理为BP，分别负责招聘培训、薪酬绩效和员工关系。从这个设置就可以看出，他们公司所谓的三支柱，并非真正意义上的三支柱。

    人力资源三支柱，并不是改变一个名称那么简单。

    很多企业，特别看重HRBP，以为招募进来一个HR专员或经理，按上BP的头衔，就真的是HRBP了。这样的BP，真能称之为BP吗？COE、SSC和HRBP，是三位一体的，缺了谁都不行。可企业似乎并不在意这些，让前台当SSC，让总监自己当COE，以为这就是从“六模块”到“三支柱”的转型。抱歉，真不是。这只是“四不像”。

    这样的人力资源转型，不过是给人力资源部门，或者是给公司，带上了一顶“高大上”的帽子，没有改变企业人力资源无法领导企业发展的根本困境。人力资源依旧干着“吃力不讨好”的工作，业务部门依旧对人力资源爱答不理，冷嘲热讽。 面对着这样的情景，人力资源部门还要傻兮兮的挂着笑脸，告诉每一个人，我们真的是三支柱啊。可惜，没人相信。

    究竟什么是BP呢？首先必须搞清楚的是，BP存在的意义是什么。

    我们都知道BP存在的意义正如BP（Business Partner）两个单词所说，是作为业务伙伴而存在。但业务伙伴是为了实现什么呢？简单四个字：帮助业务。但是，这却包含着三层含义。完善业务，提升业务，引领业务。

    第一层：完善业务，帮助业务处理好涉及到人力资源方面的工作。这是BP首先应该做到的一点。BP是业务部门和HR部门的桥梁。为了业务更好的完成他们的本职工作，BP需要做好协调。比如业务目前缺人了，BP就要知道缺什么人、多少人、什么方向的人、什么时候到岗不影响业务等等。将相关信息收集齐备，给到SSC，进行招聘信息的发布、简历筛选及邀约，以最快的速度，高效地完成目标。
 
    第二层：提升业务，帮助业务发现他们无法发现的涉及到人力资源方面的问题并做出改善。在了解了业务，帮助业务解决了目前可见的问题后，就要去思考，哪些还有待改善。这些改善点，不解决不影响业务，所以业务自身发现不了。但改善了，却可以提高业务效率。比如业务因为项目经常性加班，但公司制度规定，每天要按时打卡上班，否则影响工资和绩效。但因为晚上加班过晚，导致睡眠严重不足，效率低下。这个时候BP就应该考虑，根据业务的项目安排，是否制定弹性上班制度，在不影响进度的情况下，提高工作效率。 

    第三层，引领业务，帮助业务思考未来可能需要哪些人力资源方面的支持，进而引导业务。最后才是BP最应该去努力达成的高度，引导业务。 如果仅仅只是停留在可见的层面，BP的价值是体现不出来的。

    之所以要做到如此，是因为目前环境下，最关键的资源是企业的员工。而人力资源部门就是和员工打交道的部门，所以最清楚如何通过人来引导与提升业务。只有弄清楚了以上三个层次，BP的基本功才算是达成了。BP存在的意义我们已经知道了，接下来就是定位。定位不准，会直接导致BP的无效化。正如最前面我举到的那个例子，那家公司的三支柱，就只有名称而已，实质还是六模块。
 
    既然要谈定位，我们首先必须来看看三支柱出现的背景。三支柱的出现，是因为六模块的强烈分割，已经适应不了市场的剧烈变化。为了企业能够更长久的活下去，对人力资源提出了新的要求。而一个企业想要活下去，需要具备三方面的能力：企业战略、组织能力和员工能力。

    企业战略是公司的整体战略，是由公司高层决定的。 如果要说人力资源部门谁有参与权，也只有CHO或HRD。这时对照着三支柱，我们能想到什么呢？对的，就是COE。
 
    COE在功能性上的定位，就是做战略、做规划。如此想来，是不是HRBP和SSC就和组织能力、员工能力对应上了呢？是，也不全是。SSC的职责非常的简单，都是重复性的机械操作，让其来匹配组织或员工能力都不行。 另外，组织能力和员工能力有着非常大的关联性。员工能力的合集，就是组织的能力。这么一来，BP的定位就清晰了。也就是，在组织战略的引导下，提升员工的能力，进而提升组织的能力。
 
    所以，BP不是简单的组织能力提升者，也不单是员工能力提升者，而是组织能力和员工能力之间的信息传递者和推进者。在这种定位下，回过头再来看看自己公司BP角色的定位。有多少BP，其实就是一个懂得一些业务知识的传统HR呢？

    在BP定位准确的情况下，为了熟悉企业战略、懂得企业业务、打破传统六模块的固有思维，BP就需要作出以下五个方面的改变。符合这5种特质的才叫真HRBP： 

    1、自我颠覆者：作为BP，首先需要将自我颠覆，如果还是抱着原有的六模块思维工作，是没办法真正转换到BP思维模式上的。另外，如果作为BP本人，都不去从内心深处相信这种转变，其他业务部门又凭什么相信你呢。

 
    2、信用建设者：一切事项的达成，本质上都是出于信任。我信任你，所以我愿意按照你说的去做、去改变。在目前的大环境下，这种信任体系尤为重要。

更何况，BP还要做到带领业务思考需要作出哪些改变，信任在其中所起的作用，无疑非常大。 

    3、战略引领者：前面已经说到，BP要在企业战略的引导下，通过提升员工能力来提升组织能力。所以，BP理应是第一批坚决支持与执行战略的人。 BP只有这么做了，才能知道战略方向究竟在哪，进而对员工的能力制定出相应的提升策略。

    4、能力打造者：对于如何提高员工能力，必然就成为了BP的重要工作之一。这在不同的公司，显然需要不同的策略，因为企业的战略方向是不同的。即便战略方向一致，在具体行动上，也会有所不同。
这些都是根据企业的文化来做出的决定。 

    5、变革推动者：以上种种的转变，最终都是为了推动企业的整体变革。 企业只有做到“自生长”，才能真正实现变革，帮助企业面对外界各种环境的变化。而这种变革，反过来也会促进BP职责的再度转变。BP的职责不是一成不变的。正如BP两个字所代表的意思那样，业务，本就是灵活而多样的。
 
    当然，在这个过程中，BP还是得担起传统人力资源工作者的相关职责，比如协调员工关系、制定绩效激励制度。这些，就不再单独展开强调了。只有明白诸如BP的意义、定位，以及角色的转变，企业才能找到或培养出真正的BP，进而才能从单纯的成本支出部门，变成真正意义上的业务领导部门。而这，才是人力资源存在的终极意义。

    所以，要想当好一个HRBP，不仅要理解HRBP的身份，更要明白HRBP真正要做什么、怎么做。

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