敏捷组织与传统组织的区别
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敏捷组织与传统组织的区别
不久前，在知乎上看到一个提问，敏捷组织和传统组织比较有什么区别？
有个人的回答很有意思，他说：二者的区别就是常规部队和三角洲部队的区别。（注：常规部队，使用常规武器系统遂行作战任务的部队的总称；三角洲部队，当今世界上训练最有素、装备最齐全、资金最雄厚的特种部队之一）
敏捷性概念源于1991年美国大学与大型企业的联合研究，从企业的敏捷制造开始，逐步延伸到敏捷供应链、敏捷研发以及敏捷组织建设。
近年来，随着信息技术以及移动互联网的发展，对敏捷组织的研究与实践有了极大的发展。
那么，在融入敏捷性后，组织究竟得到了哪些方面的提高？它和传统组织有哪些区别呢？
01 治理结构
网状管理vs金字塔式管理
在传统的企业组织架构中，企业普遍采用的是金字塔式职能管理结构，由位于金字塔塔尖的管理者发号施令，通过层层传递，最后终端被动执行。
直到今天，仍然有很多企业在沿用这些经典的组织结构。
金字塔式职能管理结构比较明显的优势是集权，主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权，保证了统一领导和指挥。
但金字塔式职能管理结构也存在明显的短板，一是会导致更多的内部博弈，销量不好大家相互推诿抱怨，二是行动效率缓慢，三来，分薪、分资源也让员工缺乏主人翁意识，认为在为企业干。
随着互联网时代的到来，企业的生存环境发生了巨大的变化，金字塔式组织结构在互联网时代已经不能适应企业的发展需求，企业出现了越来越多需要现场管理和临时决定的事宜；如果还是使用运行之前的组织结构，将大大降低公司的工作效率。
敏捷组织，在麦肯锡发布的报告中被形容为生物型组织，是一个成长非常有活力的组织。
在敏捷组织中的治理架构是分布式的网状结构，团队都是小团队组成的、是小规模的跨职能的团队，团队承担着端到端的责任制，能够更快地响应变化，各种职能角色有清晰的职责定义，为了共同的愿景和目标，往往自发地做出跨职能跨界的一些行为，所以有很强的执行力和行动力。
敏捷组织中的领导者则成为赋能者，为一线员工赋能并且决定发展的长远目标和战略决策。
02 协作方式
团队主义vs本位主义
在传统组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
这种将相同专业的人员组织到一起形成职能部门的分工方式起源于20世纪的流水线管理，它的优势是把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。
但是它也具有相当的局限性，一是枯燥、单调、乏味造成了人们在心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；二是工作之间的协调不开，可能影响总体的工作效率和工作质量；三是一成不变的工作内容容易让员工局限于工作本身，只专注自己的工作，不愿做其他方面的提升，形成本位主义。
在敏捷组织中，基于端到端的责任，这一端到那一端所涉及的所有的角色都集聚在一起，组成跨职能的小团队。
举例来说，在项目A立项后，可以从不同部门抽调所需的人才建立一个临时的A项目团队，这个团队包含了整个A项目需要的所有流程的职能人员，共同协商讨论完成整个项目并对项目负责。
这种跨职能协作的方式，强调团队合作与协调，让员工专注于团队合作，专注如何善用别人的观点，专注如何帮助别人成功以及成功怎么样产生更大的影响，能在团队中做到及时反馈和有价值的讨论，使得员工成长并驱动更大的成功，展示了强大的团队合作精神。
03 工作方式
响应变化vs遵循计划
传统组织的工作方式离不开制定和遵循年度计划，它一般会在年初讨论并制定全年目标，形成企业年度计划书，指导企业全年的工作。
遵循年度计划能对组织产生4大积极影响，一是对组织全体成员的工作起到督促作用，二是可以提示组织成员项目进行到了哪个阶段，三是能够帮助全体组织员工理清工作思路，四是方便年中回顾与年底总结。但是由于市场环境的变化，客户的需求变化非常快，连带着业务重心也会有变化，年初制定的目标会出现在年中就不适用的情况。
敏捷组织响应市场变化的需求，调整了目标设定的时限，将年度转变至季度，并配合绩效目标的短期化，将反馈频率也做了调整，实现“短期化反馈”，让经理和员工每个季度都能进行反馈。
以IBM为例，经理和员工可以将反馈内容在Checkpoint Tracker系统中进行随时更新，将员工对于目标的进展情况随时进行留档。
员工可以及时将成果和对目标的变更更新在系统中，而经理则可以第一时间通过系统了解员工做了哪些变更，并做出相应的反馈和指导建议。同时，通过线上调研，组织可以向员工了解经理是否有提供有效反馈，以及员工的体验如何，从而了解其“反馈的文化”是否顺利展开。
组织内部也会通过发送全球范围内的邮件的形式提醒经理人要及时做出反馈，告诉员工该如何与经理进行沟通。
04 考核方式
价值创造决定vs过去贡献决定
考核是企业绩效管理的重要组成部分。但是近年来，绩效考核对人才的激励作用却有着明显的下滑，以至于任正非发出了“绩效考核把人才都赶跑了”的感慨。那么传统组织的考核方式究竟出了什么问题呢？
传统组织的考核，是对过去责任结果和价值贡献做出的评价，既然要做出评价，就要有考核动作和评价标准，也就是先设定最高的考核奖励，再根据员工的表现核定结果，周期比较长。
举例来说，C公司的绩效考核为满分100奖励500元，员工D的绩效考核得分为90分，按规定只能得80%的奖励，即400元，这样看来，考核反而会让员工认为自己被扣了钱，不仅没有起到激励员工的效果，反而挫伤了员工的积极性。
另外，由于考核事先已经有了最高奖励限制，即使员工做出再多的贡献，也拿不到更多的奖励，这样也会降低员工的期望值和主动性。
敏捷组织的考核，基于员工对企业未来的创造。
这种考核方式只有标准基线，没有任何人的相对比例，只要创造绩效，就有相应的收益。
这种考核方式基于“过去的贡献都是定数，但是未来的创造才是变数”的理论，只要你好好干，为公司创造更多的绩效，你就能拿到更多的经济收益和奖励，它一奖励了能者多劳，二来实现了相对公平，三是对未来目标形成牵引，最后，敏捷组织的考核与外部市场保持一致，有助于对员工实现持续不断的认可，协助员工保持高昂的工作斗志。
05 组织构成
跨职能团队vs专业分工团队
传统组织基于专业分工而建立，内部是一个一个的职能部门集聚在一起。
当企业处于发展初期时，企业的管理非常简单，人员较少；企业中的每个人都在为公司发展壮大尽心竭力，此时，企业利益远远大于个人利益；同时员工数量少，部门构成简单，企业信息能够充分共享，组织的执行效率还算高效。
但当公司的规模逐步扩大时，企业业务复杂程度越来越高，人员也不断的扩充，企业的流程不可避免的产生变化，同时由于企业管理水平未能及时跟上企业发展的需要，导致部门之间职责划分不清，职责空白地带越来越多，推诿扯皮现象越来越严重；部门之间的对权益的争夺，工作的推诿，这些因素致使部门间的距离越来越远，而部门之墙就在这种环境中慢慢滋生，显现出来。
敏捷组织采用分布式的网状结构，由一个一个跨职能的小团队组成，整体的结构呈现扁平化特征。
这样的组织构成压缩了管理层级，让最高决策能够准确快捷地传达到基层执行人员；各个小团队的组织成员只需要对项目团队负责，参与并协助团队项目的研究讨论与达成，有助于防止产生部门墙；如果团队项目进行过程中出现分歧，团队成员能够更快地响应变化，发挥各自职能角色的职责，为了共同的愿景和目标，自发地做出跨职能跨界的一些行为；如果同一家公司存在若干相同性质的小团队，每个小团队都享有差不多的资源，那么团队与团队之间就会自然而然地产生竞争关系，促进共同进步。
06 组织文化
敏捷文化vs唯上文化
传统的组织架构是集权形式的金字塔式结构，因此传统组织的企业文化也是唯上的集权文化。
在传统组织里，由于资源大多掌握在高层手里，因此人人想方设法“升迁”，成为管理者。
唯上型文化培养出的管理者认为人有逃避工作的倾向，必须加强制度约束。比如上班打卡这件事，这个制度的假设是，如果不打卡，人人都想迟到。
唯上型文化培养出的管理者相信自上而下的管理模式，他们往往很难跟能力同样很强的下属好好相处，导致下属都是“能力欠缺但很听话型”的。
著名的管理大师拉姆•查兰说过一句话：“没有一个时代像现在这样，变化如此之快，转型升级已不再是选择，而是必须。
在这个飞快向前的时代，每个人、每个组织只有超越外部变化的速度，才有可能在这个时代致胜未来。”
敏捷组织的工作围绕公司业务展开，它崇尚的是以人为本的、平等的、创新的敏捷文化。
敏捷文化形成于互联网企业，它分为两个方面，一方面是以客户为中心的服务理念，让产品和服务贴近市场和客户，提供创新的用户体验；另一方面是平等自由的内部企业文化，它尤其关注新员工，崇尚自由、民主的新观念。敏捷文化意味着能够接受变革和创新和可能。
07 绩效管理
敏捷OKR vs 传统KPI
传统组织的绩效管理是通过KPI考核实现的，这个过程中往往会产生三个错误的方向。
第一，为了考核而考核。
凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，每月指标多达数十项。
第二，为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。
第三，为了扣员工工资进行考核。只要达不到目标（通常是很高的目标），扣钱；达到目标（高），员工只可以拿到从工资分割出去的那部分绩效工资，没有奖励。
总的来说，传统KPI绩效管理崇尚“没有考核就没有管理”，希望通过外在的压力推进绩效实现。
敏捷组织的绩效管理是通过OKR管理实现的，强调自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式，通过营造内驱力来推动绩效，通过企业、团队和员工的目标设定和沟通衡量过程方法与实践。
OKR通过简单清晰和格式化的框架，在组织内建立起一个统一的沟通语言，使沟通更加简单有效，使组织目标能更好地落地。
它基于德鲁克提出的“以人为本”管理原则产生，尊重自由的个人，让员工自主地设定目标和寻找实现目标的策略，使管理重回本源，让员工的个人行动和团队协同、组织的共同目标联系起来，形成组织整体目标与行动的一致性。
08 时代背景
工业时代vs互联网时代
传统组织沿袭了工业化大生产时代的思维。
工业时代的本质在于降低不确定性，因为人的灵活性高，对应的缺点就是确定性低，而对于大规模生产是希望提高确定性的。
工业化初期的关键是利用自动化降低产品偏差的不确定性，解决生产效率的问题；中期演变为利用信息化降低管理层对业务操作的不确定性，满足有限制的个性化需求的问题；后期的关键是利用大数据，利用智能，降低对决策、对产品等需要创造性工作以及服务类工作的不确定性，解决的是个性化需求的问题。
它将市场环境设定为静态稳定的，业务逻辑和业务管理结果是可以预测的，组织的使命就是增加员工数量或者提高员工效率以完成既定的目标任务。
敏捷组织依据的是互联网时代的思维模式，互联网的本质特征是互动、联接、网络，在它的影响下，分享、协作、民主、普惠、自由、平等等理念大行其道。
这些理念对传统的独占、封闭、集权、权威等思维造成强烈冲击，并借由互联网媒体、社交网站、即时通信等渠道广泛传播，已经开始自下而上地改造整个社会的思维模式。
思维模式的改变给社会经济所涉及的各个行业带来的是颠覆式的革新，互联网效应持续扩散，给组织带来了两个方面的影响：一是市场环境为动态变化的，业务逻辑和业务结果有时无法预测，需要经过实践去验证；二是创新是永无止境的，组织可以通过持续地创新挑战实现进步。
因此，敏捷组织以创新实践作为设定目标的根本道路。
09 管理思维
自我管理vs控制思维
传统组织认为科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理还是法约尔的组织管理，人都被组织当做是一种工具，要按照组织要求来运转。
在静态的控制思维下，组织的全部工作都聚焦在结果上，结果就是全部。
敏捷组织认为管理的最佳状态是实现员工的自我管理。
利用OKR和OKR软件，将目标清晰化，为授权建立基础，将目标全部公开透明，让透明产生责任的承诺，促进组织从下到上的自我管理。
在动态的自我管理思维下，组织的全部工作聚焦在目标上和关键结果上，不仅要知道我想去哪里，我想要什么？还要知道我如何知道我是否到达哪里，如何知道自己得到了。
不久前，在知乎上看到一个提问，敏捷组织和传统组织比较有什么区别？
有个人的回答很有意思，他说：二者的区别就是常规部队和三角洲部队的区别。（注：常规部队，使用常规武器系统遂行作战任务的部队的总称；三角洲部队，当今世界上训练最有素、装备最齐全、资金最雄厚的特种部队之一）
敏捷性概念源于1991年美国大学与大型企业的联合研究，从企业的敏捷制造开始，逐步延伸到敏捷供应链、敏捷研发以及敏捷组织建设。
近年来，随着信息技术以及移动互联网的发展，对敏捷组织的研究与实践有了极大的发展。
那么，在融入敏捷性后，组织究竟得到了哪些方面的提高？它和传统组织有哪些区别呢？
01 治理结构
网状管理vs金字塔式管理
在传统的企业组织架构中，企业普遍采用的是金字塔式职能管理结构，由位于金字塔塔尖的管理者发号施令，通过层层传递，最后终端被动执行。
直到今天，仍然有很多企业在沿用这些经典的组织结构。
金字塔式职能管理结构比较明显的优势是集权，主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权，保证了统一领导和指挥。
但金字塔式职能管理结构也存在明显的短板，一是会导致更多的内部博弈，销量不好大家相互推诿抱怨，二是行动效率缓慢，三来，分薪、分资源也让员工缺乏主人翁意识，认为在为企业干。
随着互联网时代的到来，企业的生存环境发生了巨大的变化，金字塔式组织结构在互联网时代已经不能适应企业的发展需求，企业出现了越来越多需要现场管理和临时决定的事宜；如果还是使用运行之前的组织结构，将大大降低公司的工作效率。
敏捷组织，在麦肯锡发布的报告中被形容为生物型组织，是一个成长非常有活力的组织。
在敏捷组织中的治理架构是分布式的网状结构，团队都是小团队组成的、是小规模的跨职能的团队，团队承担着端到端的责任制，能够更快地响应变化，各种职能角色有清晰的职责定义，为了共同的愿景和目标，往往自发地做出跨职能跨界的一些行为，所以有很强的执行力和行动力。
敏捷组织中的领导者则成为赋能者，为一线员工赋能并且决定发展的长远目标和战略决策。
02 协作方式
团队主义vs本位主义
在传统组织中，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。
这种将相同专业的人员组织到一起形成职能部门的分工方式起源于20世纪的流水线管理，它的优势是把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。
但是它也具有相当的局限性，一是枯燥、单调、乏味造成了人们在心理上的伤害，导致了员工的厌烦和不满情绪；二是工作之间的协调不开，可能影响总体的工作效率和工作质量；三是一成不变的工作内容容易让员工局限于工作本身，只专注自己的工作，不愿做其他方面的提升，形成本位主义。
在敏捷组织中，基于端到端的责任，这一端到那一端所涉及的所有的角色都集聚在一起，组成跨职能的小团队。
举例来说，在项目A立项后，可以从不同部门抽调所需的人才建立一个临时的A项目团队，这个团队包含了整个A项目需要的所有流程的职能人员，共同协商讨论完成整个项目并对项目负责。
这种跨职能协作的方式，强调团队合作与协调，让员工专注于团队合作，专注如何善用别人的观点，专注如何帮助别人成功以及成功怎么样产生更大的影响，能在团队中做到及时反馈和有价值的讨论，使得员工成长并驱动更大的成功，展示了强大的团队合作精神。
03 工作方式
响应变化vs遵循计划
传统组织的工作方式离不开制定和遵循年度计划，它一般会在年初讨论并制定全年目标，形成企业年度计划书，指导企业全年的工作。
遵循年度计划能对组织产生4大积极影响，一是对组织全体成员的工作起到督促作用，二是可以提示组织成员项目进行到了哪个阶段，三是能够帮助全体组织员工理清工作思路，四是方便年中回顾与年底总结。但是由于市场环境的变化，客户的需求变化非常快，连带着业务重心也会有变化，年初制定的目标会出现在年中就不适用的情况。
敏捷组织响应市场变化的需求，调整了目标设定的时限，将年度转变至季度，并配合绩效目标的短期化，将反馈频率也做了调整，实现“短期化反馈”，让经理和员工每个季度都能进行反馈。
以IBM为例，经理和员工可以将反馈内容在Checkpoint Tracker系统中进行随时更新，将员工对于目标的进展情况随时进行留档。
员工可以及时将成果和对目标的变更更新在系统中，而经理则可以第一时间通过系统了解员工做了哪些变更，并做出相应的反馈和指导建议。同时，通过线上调研，组织可以向员工了解经理是否有提供有效反馈，以及员工的体验如何，从而了解其“反馈的文化”是否顺利展开。
组织内部也会通过发送全球范围内的邮件的形式提醒经理人要及时做出反馈，告诉员工该如何与经理进行沟通。
04 考核方式
价值创造决定vs过去贡献决定
考核是企业绩效管理的重要组成部分。但是近年来，绩效考核对人才的激励作用却有着明显的下滑，以至于任正非发出了“绩效考核把人才都赶跑了”的感慨。那么传统组织的考核方式究竟出了什么问题呢？
传统组织的考核，是对过去责任结果和价值贡献做出的评价，既然要做出评价，就要有考核动作和评价标准，也就是先设定最高的考核奖励，再根据员工的表现核定结果，周期比较长。
举例来说，C公司的绩效考核为满分100奖励500元，员工D的绩效考核得分为90分，按规定只能得80%的奖励，即400元，这样看来，考核反而会让员工认为自己被扣了钱，不仅没有起到激励员工的效果，反而挫伤了员工的积极性。
另外，由于考核事先已经有了最高奖励限制，即使员工做出再多的贡献，也拿不到更多的奖励，这样也会降低员工的期望值和主动性。
敏捷组织的考核，基于员工对企业未来的创造。
这种考核方式只有标准基线，没有任何人的相对比例，只要创造绩效，就有相应的收益。
这种考核方式基于“过去的贡献都是定数，但是未来的创造才是变数”的理论，只要你好好干，为公司创造更多的绩效，你就能拿到更多的经济收益和奖励，它一奖励了能者多劳，二来实现了相对公平，三是对未来目标形成牵引，最后，敏捷组织的考核与外部市场保持一致，有助于对员工实现持续不断的认可，协助员工保持高昂的工作斗志。
05 组织构成
跨职能团队vs专业分工团队
传统组织基于专业分工而建立，内部是一个一个的职能部门集聚在一起。
当企业处于发展初期时，企业的管理非常简单，人员较少；企业中的每个人都在为公司发展壮大尽心竭力，此时，企业利益远远大于个人利益；同时员工数量少，部门构成简单，企业信息能够充分共享，组织的执行效率还算高效。
但当公司的规模逐步扩大时，企业业务复杂程度越来越高，人员也不断的扩充，企业的流程不可避免的产生变化，同时由于企业管理水平未能及时跟上企业发展的需要，导致部门之间职责划分不清，职责空白地带越来越多，推诿扯皮现象越来越严重；部门之间的对权益的争夺，工作的推诿，这些因素致使部门间的距离越来越远，而部门之墙就在这种环境中慢慢滋生，显现出来。
敏捷组织采用分布式的网状结构，由一个一个跨职能的小团队组成，整体的结构呈现扁平化特征。
这样的组织构成压缩了管理层级，让最高决策能够准确快捷地传达到基层执行人员；各个小团队的组织成员只需要对项目团队负责，参与并协助团队项目的研究讨论与达成，有助于防止产生部门墙；如果团队项目进行过程中出现分歧，团队成员能够更快地响应变化，发挥各自职能角色的职责，为了共同的愿景和目标，自发地做出跨职能跨界的一些行为；如果同一家公司存在若干相同性质的小团队，每个小团队都享有差不多的资源，那么团队与团队之间就会自然而然地产生竞争关系，促进共同进步。
06 组织文化
敏捷文化vs唯上文化
传统的组织架构是集权形式的金字塔式结构，因此传统组织的企业文化也是唯上的集权文化。
在传统组织里，由于资源大多掌握在高层手里，因此人人想方设法“升迁”，成为管理者。
唯上型文化培养出的管理者认为人有逃避工作的倾向，必须加强制度约束。比如上班打卡这件事，这个制度的假设是，如果不打卡，人人都想迟到。
唯上型文化培养出的管理者相信自上而下的管理模式，他们往往很难跟能力同样很强的下属好好相处，导致下属都是“能力欠缺但很听话型”的。
著名的管理大师拉姆•查兰说过一句话：“没有一个时代像现在这样，变化如此之快，转型升级已不再是选择，而是必须。
在这个飞快向前的时代，每个人、每个组织只有超越外部变化的速度，才有可能在这个时代致胜未来。”
敏捷组织的工作围绕公司业务展开，它崇尚的是以人为本的、平等的、创新的敏捷文化。
敏捷文化形成于互联网企业，它分为两个方面，一方面是以客户为中心的服务理念，让产品和服务贴近市场和客户，提供创新的用户体验；另一方面是平等自由的内部企业文化，它尤其关注新员工，崇尚自由、民主的新观念。敏捷文化意味着能够接受变革和创新和可能。
07 绩效管理
敏捷OKR vs 传统KPI
传统组织的绩效管理是通过KPI考核实现的，这个过程中往往会产生三个错误的方向。
第一，为了考核而考核。
凡是公司看到有问题的、不顺眼的、没人愿意做的，一律都说要考核，每月指标多达数十项。
第二，为了给员工压力而考核。当前非常流行的考核模式KPI，把目标订的高高的，员工一般努力都达不到，必须拼了命的往上蹦。
第三，为了扣员工工资进行考核。只要达不到目标（通常是很高的目标），扣钱；达到目标（高），员工只可以拿到从工资分割出去的那部分绩效工资，没有奖励。
总的来说，传统KPI绩效管理崇尚“没有考核就没有管理”，希望通过外在的压力推进绩效实现。
敏捷组织的绩效管理是通过OKR管理实现的，强调自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式，通过营造内驱力来推动绩效，通过企业、团队和员工的目标设定和沟通衡量过程方法与实践。
OKR通过简单清晰和格式化的框架，在组织内建立起一个统一的沟通语言，使沟通更加简单有效，使组织目标能更好地落地。
它基于德鲁克提出的“以人为本”管理原则产生，尊重自由的个人，让员工自主地设定目标和寻找实现目标的策略，使管理重回本源，让员工的个人行动和团队协同、组织的共同目标联系起来，形成组织整体目标与行动的一致性。
08 时代背景
工业时代vs互联网时代
传统组织沿袭了工业化大生产时代的思维。
工业时代的本质在于降低不确定性，因为人的灵活性高，对应的缺点就是确定性低，而对于大规模生产是希望提高确定性的。
工业化初期的关键是利用自动化降低产品偏差的不确定性，解决生产效率的问题；中期演变为利用信息化降低管理层对业务操作的不确定性，满足有限制的个性化需求的问题；后期的关键是利用大数据，利用智能，降低对决策、对产品等需要创造性工作以及服务类工作的不确定性，解决的是个性化需求的问题。
它将市场环境设定为静态稳定的，业务逻辑和业务管理结果是可以预测的，组织的使命就是增加员工数量或者提高员工效率以完成既定的目标任务。
敏捷组织依据的是互联网时代的思维模式，互联网的本质特征是互动、联接、网络，在它的影响下，分享、协作、民主、普惠、自由、平等等理念大行其道。
这些理念对传统的独占、封闭、集权、权威等思维造成强烈冲击，并借由互联网媒体、社交网站、即时通信等渠道广泛传播，已经开始自下而上地改造整个社会的思维模式。
思维模式的改变给社会经济所涉及的各个行业带来的是颠覆式的革新，互联网效应持续扩散，给组织带来了两个方面的影响：一是市场环境为动态变化的，业务逻辑和业务结果有时无法预测，需要经过实践去验证；二是创新是永无止境的，组织可以通过持续地创新挑战实现进步。
因此，敏捷组织以创新实践作为设定目标的根本道路。
09 管理思维
自我管理vs控制思维
传统组织认为科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理还是法约尔的组织管理，人都被组织当做是一种工具，要按照组织要求来运转。
在静态的控制思维下，组织的全部工作都聚焦在结果上，结果就是全部。
敏捷组织认为管理的最佳状态是实现员工的自我管理。
利用OKR和OKR软件，将目标清晰化，为授权建立基础，将目标全部公开透明，让透明产生责任的承诺，促进组织从下到上的自我管理。
在动态的自我管理思维下，组织的全部工作聚焦在目标上和关键结果上，不仅要知道我想去哪里，我想要什么？还要知道我如何知道我是否到达哪里，如何知道自己得到了。
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