企业的问题，一半是业务，一半是组织
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企业是构成社会的重要组织单元。股东们出钱成立企业，通过一定的业务模式经营，赚取利差，为组织内部的人员带来收益，也为外部社会带来发展。
这种亚当·斯密式的社会设置如果完美运作，确实是人类最伟大的发明之一。
问题是不一定所有的企业都能按照斯密的蓝本理性运作，大量的企业会在运转的过程产生各种问题、负效应和交易成本。造成这些问题的原因既有外部，也有内部；即有可能是社会环境的输入性问题，也有可能是内部人与团队结合造成的生成性问题。
但不管是什么样的问题，最终都会以“业绩变差、效能变差”这样的负面结果来反馈。
我把企业的问题归结为两方面，其中一半是业务。
业务是指企业经营的逻辑，包括产品、运营、销售、质量、服务、售后等环节，业务的核心是“事”。所有公司都会有自己的产品和主营业务，当主营业务由于市场或销售或质量或服务等原因，不能带来充足利润以弥补成本，就产生了业务问题。业务问题的本质是经营。
企业问题的另一半就是组织。一个企业就构成了一个组织，它有自己的目标、使命、规则、资源、边界和运作逻辑。通常业务经营和个人困扰以外的问题都可以归类为组织问题，其核心是因为人的聚合而产生的问题。一个人的问题和困扰不算组织问题，但一群人在一起就会产生组织问题。组织问题的本质是管理。
为什么会产生组织问题？
我们先要了解什么是问题？问题，表象为冲突。有冲突才会发生问题。
业务问题表现为成本与利益之间的冲突，公司目标与实际达成之间的冲突等等。而组织问题同样也是冲突，只不过它表现为人的冲突。
人的冲突可以是个人内心的冲突。
个人内心冲突可能来自于：个人的职责与个人能力有冲突，个人的物质需求与收益有冲突，个人的情感需求与人际关系有冲突。这些冲突在企业组织里最后演变的结果可能是员工忠诚度下降，员工工作不胜任，组织浪费等等，甚至是员工退出，也就是员工离职，不干了。最终极的结果，则是组织崩溃了，企业破产了。
但组织问题的核心是因为人的聚合，是因为更多的人在一起造成的问题。一两个人想离职构成不了组织问题，但大量的人离职就会造成组织问题。
因为“人的聚合”而产生的组织问题，有这几个原因：
▶ 群体行动者
企业要发展，会不停地扩张，快速地招人。人多了，不仅是数量上的增长，更会无形中形成一个个“群体行动者”。
“群体行动者”就是具有共同利益的一群人，比如：一个企业、一个企业里的部门、企业里的项目组，甚至组织内部私下结成的小团队……这群人拥有共同的利益，会形成共同的价值主张和行为一致性。
“群体行动者”是由人的聚合产生的，是高于个体的。这不是因为人数更多，而是群体所形成的规范对于个体存在着压力和约束。
“群体行动者”会成为组织内外冲突的“生力军”。“群体行动者内部的分化，与外部的差异，以及个人与群体的背离等，都会激发成冲突或问题。
▶ 群体的结构复杂性
著名的社会学家齐美尔专门研究过群体的形式和结构，他认为二人群体没有超个人的结构，而三人群体就会发生较复杂的情况：三者中的任何一人，可以充作中间人、并利用他人的不和从中渔利；中间人还可以对其余二人采取分而治之的策略。
仅仅是三人群体就会发生结构变异，成为冲突产生的温床；那在更大的群体中，这种结构性冲突就会更多了。
▶ 人际威力法则
有一本著名的畅销书《引爆点》，讲的是产品和事件的流行法则。为什么一件小的事情，一个商品能够突然流行起来，背后会有很多原因。
其中有一个法则叫环境威力法则，就是消费者深受自己周围环境和周围人格的影响，外部环境的变化会影响到个人的决策。
这和破窗理论类似，如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。
在群体内部也一样存在这样的环境威力法则，我把它叫做“人际威力法则”。
即在群体中，我们会模仿别人的行为。大到富士康的“连环跳“，小到企业的”连环离职“，都是同样的道理。我们都受到人际威力的影响，我们都是敏感的个体，别人的行为会对我们产生影响和跟随。最终结果是，群体内的冲突往往会被放大。
人的聚合才产生了群体行动者，而群体行动者的结构复杂性，以及其中的人际威力法则，这些因素的结合为更多的组织冲突做好了准备。
组织的问题有哪些？
组织问题常常会表现为组织冲突，这样的冲突又表现为以下三种形式。
▶ 普遍性的个人冲突
前面提到当个别人有内心冲突，不算组织问题，但当这种个人的冲突成为普遍性的时候，就会上升为组织问题。
试想想，多数人觉得公司愿景与自己的工作职业理想有冲突，多数人觉得自己的付出与收益不成正比，多数人觉得没有得到关爱，多数人没有足够动力，这样的组织是不是有问题了？
另一种形式的个人冲突是“个人与个人之间的冲突”，这一点上升到普遍性时，也一样是组织问题。这样的案例也很多，比如职责不清晰导致的相互推诿、领导力不佳导致的员工与主管之间的矛盾、企业文化变歪导致的抢功劳现象等等。
▶ 个人与组织、群体之间的冲突
前面提到了群体的普遍特性，他们拥有自己的规则、价值观，身处群体中的个人就需要与群体的价值观和行为规范保持统一。但这种统一性的要求，非常容易产生冲突。
企业或者组织是非常喜欢统一思考的，这样管理难度小，对外作战能力强。
团建为什么要做，你可以理解这是一种通过说服、甚至洗脑的方式来获取对组织认同的一种方式。但团建为什么容易失败？根本的原因在于这种统一的说服和引导并没有产生实质的结果。
新时代的员工更强调个体的自由和独特性，他们更希望与组织连接保持最低的契约性质，而不是精神上的忠诚性质。
▶ 群体与群体的冲突
群体行动者包含了正式体系和民间体系。
正式体系中有组织部门、项目团队、产品团队等等。而民间体系包含了社团、活跃的小团体、组织内帮派、高管的依附者等等。团队和群体之间因为利益的差别和价值观的差异，会产生很多的问题。
我们最常听到的就是部门间协作问题，也就是“谷仓效应“，各个群体、团队和部门站在自身的角度，思考的是部门利益，从而与其他部门造成冲突，最终影响组织整体的效能。
更严重的群体冲突，是组织内部的地盘斗争 （turf war）。这种斗争是冲突的升级，而且已经超越理性层面，会造成组织的分裂和解体。
总之，组织中的问题是非常多元化的。而这些各式各样的组织问题，就构成了对组织共同体的威胁。
如果说业务是企业生存和发展的根本，那组织就是保证和基石。
有好的业务不一定能让组织健康存活，同样没有好的组织也不一定能让业务持续提升。所以一半是业务，一半是组织，业务与组织相得方可益彰。
这种亚当·斯密式的社会设置如果完美运作，确实是人类最伟大的发明之一。
问题是不一定所有的企业都能按照斯密的蓝本理性运作，大量的企业会在运转的过程产生各种问题、负效应和交易成本。造成这些问题的原因既有外部，也有内部；即有可能是社会环境的输入性问题，也有可能是内部人与团队结合造成的生成性问题。
但不管是什么样的问题，最终都会以“业绩变差、效能变差”这样的负面结果来反馈。
我把企业的问题归结为两方面，其中一半是业务。
业务是指企业经营的逻辑，包括产品、运营、销售、质量、服务、售后等环节，业务的核心是“事”。所有公司都会有自己的产品和主营业务，当主营业务由于市场或销售或质量或服务等原因，不能带来充足利润以弥补成本，就产生了业务问题。业务问题的本质是经营。
企业问题的另一半就是组织。一个企业就构成了一个组织，它有自己的目标、使命、规则、资源、边界和运作逻辑。通常业务经营和个人困扰以外的问题都可以归类为组织问题，其核心是因为人的聚合而产生的问题。一个人的问题和困扰不算组织问题，但一群人在一起就会产生组织问题。组织问题的本质是管理。
为什么会产生组织问题？
我们先要了解什么是问题？问题，表象为冲突。有冲突才会发生问题。
业务问题表现为成本与利益之间的冲突，公司目标与实际达成之间的冲突等等。而组织问题同样也是冲突，只不过它表现为人的冲突。
人的冲突可以是个人内心的冲突。
个人内心冲突可能来自于：个人的职责与个人能力有冲突，个人的物质需求与收益有冲突，个人的情感需求与人际关系有冲突。这些冲突在企业组织里最后演变的结果可能是员工忠诚度下降，员工工作不胜任，组织浪费等等，甚至是员工退出，也就是员工离职，不干了。最终极的结果，则是组织崩溃了，企业破产了。
但组织问题的核心是因为人的聚合，是因为更多的人在一起造成的问题。一两个人想离职构成不了组织问题，但大量的人离职就会造成组织问题。
因为“人的聚合”而产生的组织问题，有这几个原因：
▶ 群体行动者
企业要发展，会不停地扩张，快速地招人。人多了，不仅是数量上的增长，更会无形中形成一个个“群体行动者”。
“群体行动者”就是具有共同利益的一群人，比如：一个企业、一个企业里的部门、企业里的项目组，甚至组织内部私下结成的小团队……这群人拥有共同的利益，会形成共同的价值主张和行为一致性。
“群体行动者”是由人的聚合产生的，是高于个体的。这不是因为人数更多，而是群体所形成的规范对于个体存在着压力和约束。
“群体行动者”会成为组织内外冲突的“生力军”。“群体行动者内部的分化，与外部的差异，以及个人与群体的背离等，都会激发成冲突或问题。
▶ 群体的结构复杂性
著名的社会学家齐美尔专门研究过群体的形式和结构，他认为二人群体没有超个人的结构，而三人群体就会发生较复杂的情况：三者中的任何一人，可以充作中间人、并利用他人的不和从中渔利；中间人还可以对其余二人采取分而治之的策略。
仅仅是三人群体就会发生结构变异，成为冲突产生的温床；那在更大的群体中，这种结构性冲突就会更多了。
▶ 人际威力法则
有一本著名的畅销书《引爆点》，讲的是产品和事件的流行法则。为什么一件小的事情，一个商品能够突然流行起来，背后会有很多原因。
其中有一个法则叫环境威力法则，就是消费者深受自己周围环境和周围人格的影响，外部环境的变化会影响到个人的决策。
这和破窗理论类似，如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容去打烂更多的窗户。
在群体内部也一样存在这样的环境威力法则，我把它叫做“人际威力法则”。
即在群体中，我们会模仿别人的行为。大到富士康的“连环跳“，小到企业的”连环离职“，都是同样的道理。我们都受到人际威力的影响，我们都是敏感的个体，别人的行为会对我们产生影响和跟随。最终结果是，群体内的冲突往往会被放大。
人的聚合才产生了群体行动者，而群体行动者的结构复杂性，以及其中的人际威力法则，这些因素的结合为更多的组织冲突做好了准备。
组织的问题有哪些？
组织问题常常会表现为组织冲突，这样的冲突又表现为以下三种形式。
▶ 普遍性的个人冲突
前面提到当个别人有内心冲突，不算组织问题，但当这种个人的冲突成为普遍性的时候，就会上升为组织问题。
试想想，多数人觉得公司愿景与自己的工作职业理想有冲突，多数人觉得自己的付出与收益不成正比，多数人觉得没有得到关爱，多数人没有足够动力，这样的组织是不是有问题了？
另一种形式的个人冲突是“个人与个人之间的冲突”，这一点上升到普遍性时，也一样是组织问题。这样的案例也很多，比如职责不清晰导致的相互推诿、领导力不佳导致的员工与主管之间的矛盾、企业文化变歪导致的抢功劳现象等等。
▶ 个人与组织、群体之间的冲突
前面提到了群体的普遍特性，他们拥有自己的规则、价值观，身处群体中的个人就需要与群体的价值观和行为规范保持统一。但这种统一性的要求，非常容易产生冲突。
企业或者组织是非常喜欢统一思考的，这样管理难度小，对外作战能力强。
团建为什么要做，你可以理解这是一种通过说服、甚至洗脑的方式来获取对组织认同的一种方式。但团建为什么容易失败？根本的原因在于这种统一的说服和引导并没有产生实质的结果。
新时代的员工更强调个体的自由和独特性，他们更希望与组织连接保持最低的契约性质，而不是精神上的忠诚性质。
▶ 群体与群体的冲突
群体行动者包含了正式体系和民间体系。
正式体系中有组织部门、项目团队、产品团队等等。而民间体系包含了社团、活跃的小团体、组织内帮派、高管的依附者等等。团队和群体之间因为利益的差别和价值观的差异，会产生很多的问题。
我们最常听到的就是部门间协作问题，也就是“谷仓效应“，各个群体、团队和部门站在自身的角度，思考的是部门利益，从而与其他部门造成冲突，最终影响组织整体的效能。
更严重的群体冲突，是组织内部的地盘斗争 （turf war）。这种斗争是冲突的升级，而且已经超越理性层面，会造成组织的分裂和解体。
总之，组织中的问题是非常多元化的。而这些各式各样的组织问题，就构成了对组织共同体的威胁。
如果说业务是企业生存和发展的根本，那组织就是保证和基石。
有好的业务不一定能让组织健康存活，同样没有好的组织也不一定能让业务持续提升。所以一半是业务，一半是组织，业务与组织相得方可益彰。
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