HR必知的10个继任计划指标
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组织需要通过例行的年度流程——战略调整、财务规划、员工满意度调查、报告和许多其他重要流程——来保持组织向前发展。
然而，经常被忽视但最重要的一项是继任计划，跟踪继任计划指标可帮助你了解自己的工作方式以及需要做得更好的地方。
一个组织的发展方向及其执行战略的能力在很大程度上取决于在正确的时间和正确的角色上拥有正确的人才和领导者。然而，很多时候，很明显情况并非总是如此，从大辞职的一些后果中可以看出。
事实上，虽然86%的领导者认为继任计划很重要或当务之急，但只有14%的人认为他们做得很好。
为了增加挑战，2022年的新兴趋势之一是工作的未来是灵活和模棱两可的。工作世界是不可预测的，为多种未来做好准备至关重要。因此，继任计划是任何组织都迫切需要的。
01 你如何跟踪继任计划？
继任计划是识别和培养人才以在需要时填补组织内关键角色的过程和战略。通常，人力资源专业人员与经理和高级领导一起领导这个过程。
衡量继任计划有助于组织确保其继任计划运作良好，并在需要时进行改进。
有两种类型的继任计划指标。最好的方法是结合这两个类别的指标，以最准确地了解你组织的继任计划状态。
定量指标——数字是董事会希望听到的指标。这包括数字数据、统计数据、图表、图形等。
定性指标——这些指标更主观，但仍能提供有价值的信息。它们包括各种类型的反馈、开放式评论分析、情绪分析等。
02 常见的继任计划指标
潜力
具有高潜力的员工具有在组织的高级职位上取得成功的能力和动力。
作为一个组织，你必须保留、培养和发展这些员工，并将他们纳入你的继任计划。
继任计划侧重于右上角（明星）和中间（高绩效者）的两个格子，这些员工将建立你组织的未来。要在此网格上准确地绘制你的员工，你需要：
评估绩效——要了解绩效是低、中还是高，你可以通过年度绩效评估、360度反馈、定量数据（例如销售额、净推荐值等）收集这些数据。
评估潜力——这是员工在未来可能表现得有多好（即他们的增长潜力）。
你可以从同事、经理、直接和间接报告以及领导团队那里获得此类数据。
没有数学公式可以计算个人的才能。这就是为什么了解从客户和同行那里收到的定性反馈至关重要的原因，被评为“明星”的员工是继任计划的重中之重。
为每个关键角色确定的高潜力(HiPos)数量
如果一个组织最有价值的资产是它的员工，那么高潜力(HiPo)就非常有价值。HiPo兼具抱负、参与和能力；
抱负是愿意和动力转向更高级的角色和领导职位，你可以通过个性档案和与员工谈论他们的愿望来衡量这一点。
能力是在更高级的职位上有效的能力，这可以通过绩效和各种项目/任务来衡量。
敬业度是指保持承诺并与组织互动的意愿，你可以通过员工和经理讨论期间收到的各种调查和定性数据来衡量敬业度。
一旦你确定了这些人，你就希望将他们与关键角色相匹配。你希望每个关键角色至少有两个继任者，最好是HiPo员工。当然，你首先需要确定组织的关键角色。
关键角色是对业务运营非常重要或具有独特技能或知识库的角色，并将在未来5到10年内影响组织。
内部填补关键职位的百分比
内部填补的关键角色的百分比将衡量你培养内部人才的能力以及你的继任计划是否真的有效，你可以将此与外部候选人担任的关键角色的百分比(%)进行比较，你可以对管理职位执行相同的操作。
这是衡量你的组织的“替补实力”以及你的继任计划位置是否稳固的好方法，你可以从内部招聘措施中获取此数据，来自外部的关键角色的百分比将告诉你你的雇主品牌和外部招聘策略是否足以支持你的继任计划。
同样，你可以从招聘统计数据中提取这些数据。
损失风险
该指标也称为“飞行风险”。特定（高潜力）员工在未来X个月内离职的可能性有多大？现在，没有办法精确地衡量飞行风险，因为这实际上是对未来的解读，但是有一些措施可以提供高潜力员工何时可能离开的指标。
支付低于市场价的HiPo——迟早，竞争对手会试图挖走你的HiPo，如果他们的支付低于市场价，他们很可能会离开。要了解他们的薪酬是否低于市场，你可以进行薪酬分析，在内部比较结果并使用外部基准。
角色改变——如果HiPo最近改变了一个与其目标或愿望不符的角色，他们更有可能离开。
HiPo的选择不受限制，因此如果他们的需求没有得到满足，他们可能会寻求新的东西。你可以在与经理的一对一对话以及年度调查中衡量满意度。
重大的生活改变——如果突然失去一个重要的人，或者他们被迫搬到另一个州或国家，他们很有可能辞职。
一个积极主动的组织会考虑他们在这些时刻可以做些什么来抵消辞职并尽可能地包容，也可以通过各种模型来衡量飞行风险，这需要时间和适当的输入来确保准确性。
高潜的业绩
这是一个明显的迹象，如果高潜力人才的流动率在增加，那么组织的继任计划就会失败，这是努力留住高潜力员工的一个指标。
要计算高潜在离职率，请将离开的HiPo数量除以组织中的HiPo数量。流动率将定量地表明它是否值得关注（与组织中的其他员工相比，你可以衡量它是否高于平均水平）。HiPos的离职面谈也是了解他们离开的原因以及你的组织可以采取哪些更好的措施来留住他们的有效方式。
板凳力量
替补实力是指组织在内部填补关键职位的能力，评估替补实力的一种常用方法是查看你已确定准备晋升的（高潜力）员工或经理的百分比，将准备晋升的人数除以HiPo/管理人员总数，即可得出你的结果。
但是你如何知道员工何时准备好升职？这里有几点需要考虑：
能力——总是要求更多的工作。
复杂性——已经完成了更高角色的部分工作。
性能——结果一致且处于高水平。
足智多谋——它们被视为知识的来源和参考点。
职业路径比率
这通过横向和纵向的晋升次数来衡量员工增长率，要计算职业路径比率，请将组织中的晋升总数（向上）除以所有角色变化（横向和向上）。以下是如何解释结果：
0.7–表示频繁促销
0.2 -表明晋升过程可能存在问题并且组织内几乎没有变动。
继任计划不仅是为了提拔最有潜力的员工，而且是为了提拔沿途的每个人。因此，良好的横向和向上运动至关重要。
开发活动
另一组要跟踪的指标是支持有效继任计划的工具和开发活动，其中一些措施包括：
学习与发展活动——仔细阅读你的LMS，了解你的HiPos和潜在继任者进行了多少学习活动。了解那些被标记为填补关键职位的学习活动是否正在发生。
发展计划——了解是否每个被标记为继任者的人都有一个（领导）发展计划，以帮助他们发展过渡到更高级职位所需的能力和专业知识。
人才发展管理支持——作为每位管理者目标的一部分，培养关键人才和继任者应该是一个主要目标。
信息质量——了解信息捕获的有效性，无论是在绩效反馈系统中还是通过年度人才发展对话。
渠道利用
继任计划中的员工用于填补空缺职位（关键职位或管理职位）的时间百分比，这是对继任计划是否只是作为一个复选框练习进行的测试，或者它是否实际上用于做出决策的测试。
你可以通过将晋升的继任计划中的员工人数/晋升为空缺职位的员工人数除以来计算。
其他运营指标
还有其他明确的指标表明继任计划是否在组织中实施。
关键角色的面试者百分比——理想情况下，100%的关键角色面试候选人应该是继任计划的一部分，这些员工在面试该职位之前应该有一个扩展任务或发展自己的机会。
连续晋升的次数——被标记为关键/关键的员工的百分比，以及他们在三年周期内晋升的次数。
“非高级”职位晋升的百分比——你的继任计划不仅考虑管理职位的员工，还考虑初级职位或没有长期任期的员工，这意味着该组织在雇佣周期的任何特定阶段都在关注明星人才。
在衡量组织的继任计划状态时，你需要选择相关指标。正如我们已经说过的，董事会将关心与人才管理团队不同的数字。
因此，请谨慎选择指标，定期收集和分析数据，并根据结果做出数据驱动的决策。这样，你就可以确保贵公司的继任计划流程尽可能有效。
然而，经常被忽视但最重要的一项是继任计划，跟踪继任计划指标可帮助你了解自己的工作方式以及需要做得更好的地方。
一个组织的发展方向及其执行战略的能力在很大程度上取决于在正确的时间和正确的角色上拥有正确的人才和领导者。然而，很多时候，很明显情况并非总是如此，从大辞职的一些后果中可以看出。
事实上，虽然86%的领导者认为继任计划很重要或当务之急，但只有14%的人认为他们做得很好。
为了增加挑战，2022年的新兴趋势之一是工作的未来是灵活和模棱两可的。工作世界是不可预测的，为多种未来做好准备至关重要。因此，继任计划是任何组织都迫切需要的。
01 你如何跟踪继任计划？
继任计划是识别和培养人才以在需要时填补组织内关键角色的过程和战略。通常，人力资源专业人员与经理和高级领导一起领导这个过程。
衡量继任计划有助于组织确保其继任计划运作良好，并在需要时进行改进。
有两种类型的继任计划指标。最好的方法是结合这两个类别的指标，以最准确地了解你组织的继任计划状态。
定量指标——数字是董事会希望听到的指标。这包括数字数据、统计数据、图表、图形等。
定性指标——这些指标更主观，但仍能提供有价值的信息。它们包括各种类型的反馈、开放式评论分析、情绪分析等。
02 常见的继任计划指标
潜力
具有高潜力的员工具有在组织的高级职位上取得成功的能力和动力。
作为一个组织，你必须保留、培养和发展这些员工，并将他们纳入你的继任计划。
继任计划侧重于右上角（明星）和中间（高绩效者）的两个格子，这些员工将建立你组织的未来。要在此网格上准确地绘制你的员工，你需要：
评估绩效——要了解绩效是低、中还是高，你可以通过年度绩效评估、360度反馈、定量数据（例如销售额、净推荐值等）收集这些数据。
评估潜力——这是员工在未来可能表现得有多好（即他们的增长潜力）。
你可以从同事、经理、直接和间接报告以及领导团队那里获得此类数据。
没有数学公式可以计算个人的才能。这就是为什么了解从客户和同行那里收到的定性反馈至关重要的原因，被评为“明星”的员工是继任计划的重中之重。
为每个关键角色确定的高潜力(HiPos)数量
如果一个组织最有价值的资产是它的员工，那么高潜力(HiPo)就非常有价值。HiPo兼具抱负、参与和能力；
抱负是愿意和动力转向更高级的角色和领导职位，你可以通过个性档案和与员工谈论他们的愿望来衡量这一点。
能力是在更高级的职位上有效的能力，这可以通过绩效和各种项目/任务来衡量。
敬业度是指保持承诺并与组织互动的意愿，你可以通过员工和经理讨论期间收到的各种调查和定性数据来衡量敬业度。
一旦你确定了这些人，你就希望将他们与关键角色相匹配。你希望每个关键角色至少有两个继任者，最好是HiPo员工。当然，你首先需要确定组织的关键角色。
关键角色是对业务运营非常重要或具有独特技能或知识库的角色，并将在未来5到10年内影响组织。
内部填补关键职位的百分比
内部填补的关键角色的百分比将衡量你培养内部人才的能力以及你的继任计划是否真的有效，你可以将此与外部候选人担任的关键角色的百分比(%)进行比较，你可以对管理职位执行相同的操作。
这是衡量你的组织的“替补实力”以及你的继任计划位置是否稳固的好方法，你可以从内部招聘措施中获取此数据，来自外部的关键角色的百分比将告诉你你的雇主品牌和外部招聘策略是否足以支持你的继任计划。
同样，你可以从招聘统计数据中提取这些数据。
损失风险
该指标也称为“飞行风险”。特定（高潜力）员工在未来X个月内离职的可能性有多大？现在，没有办法精确地衡量飞行风险，因为这实际上是对未来的解读，但是有一些措施可以提供高潜力员工何时可能离开的指标。
支付低于市场价的HiPo——迟早，竞争对手会试图挖走你的HiPo，如果他们的支付低于市场价，他们很可能会离开。要了解他们的薪酬是否低于市场，你可以进行薪酬分析，在内部比较结果并使用外部基准。
角色改变——如果HiPo最近改变了一个与其目标或愿望不符的角色，他们更有可能离开。
HiPo的选择不受限制，因此如果他们的需求没有得到满足，他们可能会寻求新的东西。你可以在与经理的一对一对话以及年度调查中衡量满意度。
重大的生活改变——如果突然失去一个重要的人，或者他们被迫搬到另一个州或国家，他们很有可能辞职。
一个积极主动的组织会考虑他们在这些时刻可以做些什么来抵消辞职并尽可能地包容，也可以通过各种模型来衡量飞行风险，这需要时间和适当的输入来确保准确性。
高潜的业绩
这是一个明显的迹象，如果高潜力人才的流动率在增加，那么组织的继任计划就会失败，这是努力留住高潜力员工的一个指标。
要计算高潜在离职率，请将离开的HiPo数量除以组织中的HiPo数量。流动率将定量地表明它是否值得关注（与组织中的其他员工相比，你可以衡量它是否高于平均水平）。HiPos的离职面谈也是了解他们离开的原因以及你的组织可以采取哪些更好的措施来留住他们的有效方式。
板凳力量
替补实力是指组织在内部填补关键职位的能力，评估替补实力的一种常用方法是查看你已确定准备晋升的（高潜力）员工或经理的百分比，将准备晋升的人数除以HiPo/管理人员总数，即可得出你的结果。
但是你如何知道员工何时准备好升职？这里有几点需要考虑：
能力——总是要求更多的工作。
复杂性——已经完成了更高角色的部分工作。
性能——结果一致且处于高水平。
足智多谋——它们被视为知识的来源和参考点。
职业路径比率
这通过横向和纵向的晋升次数来衡量员工增长率，要计算职业路径比率，请将组织中的晋升总数（向上）除以所有角色变化（横向和向上）。以下是如何解释结果：
0.7–表示频繁促销
0.2 -表明晋升过程可能存在问题并且组织内几乎没有变动。
继任计划不仅是为了提拔最有潜力的员工，而且是为了提拔沿途的每个人。因此，良好的横向和向上运动至关重要。
开发活动
另一组要跟踪的指标是支持有效继任计划的工具和开发活动，其中一些措施包括：
学习与发展活动——仔细阅读你的LMS，了解你的HiPos和潜在继任者进行了多少学习活动。了解那些被标记为填补关键职位的学习活动是否正在发生。
发展计划——了解是否每个被标记为继任者的人都有一个（领导）发展计划，以帮助他们发展过渡到更高级职位所需的能力和专业知识。
人才发展管理支持——作为每位管理者目标的一部分，培养关键人才和继任者应该是一个主要目标。
信息质量——了解信息捕获的有效性，无论是在绩效反馈系统中还是通过年度人才发展对话。
渠道利用
继任计划中的员工用于填补空缺职位（关键职位或管理职位）的时间百分比，这是对继任计划是否只是作为一个复选框练习进行的测试，或者它是否实际上用于做出决策的测试。
你可以通过将晋升的继任计划中的员工人数/晋升为空缺职位的员工人数除以来计算。
其他运营指标
还有其他明确的指标表明继任计划是否在组织中实施。
关键角色的面试者百分比——理想情况下，100%的关键角色面试候选人应该是继任计划的一部分，这些员工在面试该职位之前应该有一个扩展任务或发展自己的机会。
连续晋升的次数——被标记为关键/关键的员工的百分比，以及他们在三年周期内晋升的次数。
“非高级”职位晋升的百分比——你的继任计划不仅考虑管理职位的员工，还考虑初级职位或没有长期任期的员工，这意味着该组织在雇佣周期的任何特定阶段都在关注明星人才。
在衡量组织的继任计划状态时，你需要选择相关指标。正如我们已经说过的，董事会将关心与人才管理团队不同的数字。
因此，请谨慎选择指标，定期收集和分析数据，并根据结果做出数据驱动的决策。这样，你就可以确保贵公司的继任计划流程尽可能有效。
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