如何招到“更合适”的核心人才？
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之前服务的一客户公司到了发展转折点，在人员管理方面出现一些问题：短期内人员大幅增加、流动率飙升、新招高管任职时间不长等。考虑到服务介入深度的局限性（服务时间不久、信任感还处于培养期、介入程度不足够深），这段时间一直在尝试通过招聘“更合适”的核心人员方式，看是否能起到一些帮助；从近期反馈结果来看，有一些效果，所以在此将该过程中一些心得总结下，希望能给大家带来一些帮助。
此次本文共记录了四个感悟点，分别是：
大方承认问题，分析问题，找到最核心因素；
寻访“超配”1-2阶段的候选人；
真实告知所有信息；
根据候选人情况，适度优化面试流程。
1、大方承认问题，分析问题，找到最核心因素
在日常生活中，我们都会犯一个错误，因偏爱自己的“孩子”，导致在看待自身问题时，很难去客观的正视、评价、承认问题，尤其是作为甲方对待乙方（供应商、候选人）时，而这些初始问题的忽略、错误的叠加，往往会造成更大的问题。
拿客户公司来说，他们研发中心一直被诟病加班多，工作量大等，人力给出的解释是公司发展快，产品上市时间紧迫，老板要求高，人手不足，所以加班多。但该问题在人员规模扩大一倍后仍未得到解决，不符合常识的现象总会揭示更深层次的原因。
考虑到近期人员数量快速增加且多元化背景，我们在扩大沟通范围同时也按多维度进行了归纳总结（司龄、管理范围、过往背景等）。访谈后，我们发现，导致加班最重要的几点是：
研发团队中高层多为快速提拔的老员工，之前一直做单一模块工程师，团队管理经验少；
管理人员成熟公司的全周期管理经验较少，没有太多流程梳理、知识沉淀意识和经验，多数情况只是单一执行老板要求；
产品规划不足，导致重复造轮子；
人员扩张严重，不同背景人员多，大家做事方式不一致，需要花大量时间进行前期预沟通；
公司从上到下，只要结果，不注重过程，导致大家经常为了带着问题去解决问题，而产生新的问题。
在将这些问题与人力部门沟通后，他们承认说，确实是这样，也意识到问题，但是解决这个问题很难，也不知道怎么很好的解决，所以就一直“忽视”；而且这些问题是公司的“病灶”，如果给候选人说了，还怎么吸引他们。
表面上看是为了吸引候选人来“隐藏”问题，但候选人终归还是要加入公司，亲身发现这些问题后，预期上的落差加上“信息差”导致评判因素的缺失，只会造成短期离职。结果就是，企业花了时间，候选人被“误导”，最后不欢而散，周而复始开始下一轮招聘过程。
2、寻访那些“超配”1-2阶段的人选
找到问题症结，问题就已经解决一半。看似简单的加班问题，背后却反映出公司在人才标准、管理、流程等方面的深层次问题。在共同认可问题后，结合公司目前现状，我们调整了候选人寻访策略。
其中一核心原则：不过分“迷恋”候选人背景的同时，寻找公司下1-2阶段需要的核心素质。
在背景方面，我们寻访那些“大小、内外结合”的候选人：他们在外资待过，见识过外资成熟的流程体系，知道完善、成熟的商业模式是什么样的；在内资企业也做过，知道民营企业老板是怎样的做事方式。经历过大公司，也待过小公司，懂得如何“因地制宜”使用成熟的经验，对于模糊性有着较强接受能力。
不过分“迷恋”指区分候选人是“经历”过，还是“参与”过。拿最近寻访COO的案例来说，在筛选出符合以上背景人员后，我们对人员任职期进行了再次筛选，我们期望候选人在任职期，公司所经历的阶段与客户公司相似，且经历了客户公司未来几年要走的阶段，知道公司下几个阶段怎么走，能预判问题，并且在后面这些阶段中起到了“定调子”的作用。
3、真实地告知所有信息
在与候选人沟通时，尤其是高管岗位候选人，不需要太刻意、强行去“伪装”，相反，简单、直接、真诚的方式，效果会更好。
因为一些原因，猎头这个行业充斥了太多“年轻”人。在与候选人沟通时，为了达到面试效果，他们往往会强装经验丰富，硬性给人一种很资深的感觉。说实话，对于高管岗位候选人，简短几句话就能判断电话的另一方/对面的年轻人的资深程度，与其硬装还不如真实告知。
高管岗位候选人有一特点，他们清晰知道自己的边界在哪里，能快速地根据你所提供的信息判断出这个岗位是否合适。将你能掌握的所有信息进行告知，公司优势有哪些、目前问题点存在哪些，他们会快速整合信息（会涉及多次提问）并判断出深层次的问题点，以及这些问题点是否在他们能力范围内/乐意去尝试解决的。
这种情况下，为保持“平等”对话，一定要做好功课，充分了解公司、不要让自己有信息盲区（机密信息除外），然后有自己的判断，在给候选人提供足够的信息后，与他商讨、交流你们的观点，而不是去传统的面试。
4、根据候选人情况，适度优化面试流程
不同的候选人会有不同的风格，尤其对于职能类的高管，在和客户公司进行深入沟通后，可以结合候选人的风格、特点，以及公司的特点，进行面试设计。
还是COO这个岗位，我们在和候选人沟通完后，与客户公司进行了面试设计，较之前的同岗位面试流程，增加了几轮面试：
候选人符合“内外、大小”背景，但要负责内部运营，需要对公司有更全面的了解；
公司目前人员背景多元化，从目前员工中筛选出过往履历外资背景、内资背景、公司老员工三位高管人员分别与候选人沟通；
让目前该岗位的直接下属参与沟通交谈。
通过以上设计，给候选人营造一种“所见即所得”的感觉，从而更直观地评判自己是否合适。
此次本文共记录了四个感悟点，分别是：
大方承认问题，分析问题，找到最核心因素；
寻访“超配”1-2阶段的候选人；
真实告知所有信息；
根据候选人情况，适度优化面试流程。
1、大方承认问题，分析问题，找到最核心因素
在日常生活中，我们都会犯一个错误，因偏爱自己的“孩子”，导致在看待自身问题时，很难去客观的正视、评价、承认问题，尤其是作为甲方对待乙方（供应商、候选人）时，而这些初始问题的忽略、错误的叠加，往往会造成更大的问题。
拿客户公司来说，他们研发中心一直被诟病加班多，工作量大等，人力给出的解释是公司发展快，产品上市时间紧迫，老板要求高，人手不足，所以加班多。但该问题在人员规模扩大一倍后仍未得到解决，不符合常识的现象总会揭示更深层次的原因。
考虑到近期人员数量快速增加且多元化背景，我们在扩大沟通范围同时也按多维度进行了归纳总结（司龄、管理范围、过往背景等）。访谈后，我们发现，导致加班最重要的几点是：
研发团队中高层多为快速提拔的老员工，之前一直做单一模块工程师，团队管理经验少；
管理人员成熟公司的全周期管理经验较少，没有太多流程梳理、知识沉淀意识和经验，多数情况只是单一执行老板要求；
产品规划不足，导致重复造轮子；
人员扩张严重，不同背景人员多，大家做事方式不一致，需要花大量时间进行前期预沟通；
公司从上到下，只要结果，不注重过程，导致大家经常为了带着问题去解决问题，而产生新的问题。
在将这些问题与人力部门沟通后，他们承认说，确实是这样，也意识到问题，但是解决这个问题很难，也不知道怎么很好的解决，所以就一直“忽视”；而且这些问题是公司的“病灶”，如果给候选人说了，还怎么吸引他们。
表面上看是为了吸引候选人来“隐藏”问题，但候选人终归还是要加入公司，亲身发现这些问题后，预期上的落差加上“信息差”导致评判因素的缺失，只会造成短期离职。结果就是，企业花了时间，候选人被“误导”，最后不欢而散，周而复始开始下一轮招聘过程。
2、寻访那些“超配”1-2阶段的人选
找到问题症结，问题就已经解决一半。看似简单的加班问题，背后却反映出公司在人才标准、管理、流程等方面的深层次问题。在共同认可问题后，结合公司目前现状，我们调整了候选人寻访策略。
其中一核心原则：不过分“迷恋”候选人背景的同时，寻找公司下1-2阶段需要的核心素质。
在背景方面，我们寻访那些“大小、内外结合”的候选人：他们在外资待过，见识过外资成熟的流程体系，知道完善、成熟的商业模式是什么样的；在内资企业也做过，知道民营企业老板是怎样的做事方式。经历过大公司，也待过小公司，懂得如何“因地制宜”使用成熟的经验，对于模糊性有着较强接受能力。
不过分“迷恋”指区分候选人是“经历”过，还是“参与”过。拿最近寻访COO的案例来说，在筛选出符合以上背景人员后，我们对人员任职期进行了再次筛选，我们期望候选人在任职期，公司所经历的阶段与客户公司相似，且经历了客户公司未来几年要走的阶段，知道公司下几个阶段怎么走，能预判问题，并且在后面这些阶段中起到了“定调子”的作用。
3、真实地告知所有信息
在与候选人沟通时，尤其是高管岗位候选人，不需要太刻意、强行去“伪装”，相反，简单、直接、真诚的方式，效果会更好。
因为一些原因，猎头这个行业充斥了太多“年轻”人。在与候选人沟通时，为了达到面试效果，他们往往会强装经验丰富，硬性给人一种很资深的感觉。说实话，对于高管岗位候选人，简短几句话就能判断电话的另一方/对面的年轻人的资深程度，与其硬装还不如真实告知。
高管岗位候选人有一特点，他们清晰知道自己的边界在哪里，能快速地根据你所提供的信息判断出这个岗位是否合适。将你能掌握的所有信息进行告知，公司优势有哪些、目前问题点存在哪些，他们会快速整合信息（会涉及多次提问）并判断出深层次的问题点，以及这些问题点是否在他们能力范围内/乐意去尝试解决的。
这种情况下，为保持“平等”对话，一定要做好功课，充分了解公司、不要让自己有信息盲区（机密信息除外），然后有自己的判断，在给候选人提供足够的信息后，与他商讨、交流你们的观点，而不是去传统的面试。
4、根据候选人情况，适度优化面试流程
不同的候选人会有不同的风格，尤其对于职能类的高管，在和客户公司进行深入沟通后，可以结合候选人的风格、特点，以及公司的特点，进行面试设计。
还是COO这个岗位，我们在和候选人沟通完后，与客户公司进行了面试设计，较之前的同岗位面试流程，增加了几轮面试：
候选人符合“内外、大小”背景，但要负责内部运营，需要对公司有更全面的了解；
公司目前人员背景多元化，从目前员工中筛选出过往履历外资背景、内资背景、公司老员工三位高管人员分别与候选人沟通；
让目前该岗位的直接下属参与沟通交谈。
通过以上设计，给候选人营造一种“所见即所得”的感觉，从而更直观地评判自己是否合适。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话: 18055371447)