关于管理培训
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1、带人三部曲：先带，后养，放手。
2、所有要带的人，工作认同度，必须排第一。
3、先带，先带半年。了解习惯、脾气、耐性等，这个时候就要尽力教。
4、后养，再培养半年。分享思考、分享做事方式、分享背后的故事，放大他的眼界和格局。
5、放手，一年后，就要让他独立做事，你只负责解惑。作为上级，你要做他们不擅长的事儿。
6、个人能力成长公式：能力 = 时间增加 * 实践次数 * 能力增加值。
7、一句话来解释这条公式就是：成长是要时间，要实践，要反复练习；同时，管理者在整个过程中要时刻给予鼓励和关注。
8、如果换成说人话的方式就是：把下属当人看、对下属说人话、适当地护犊子、自己不吃独食、以及恭喜下属高就。
9、有的人，并不需要你去培养，他自身的潜力就足够巨大，只要给予空间他就会迅速变得更加优秀，你要做的是乐见其成就行。
10、你的胸怀有多大，就会有多出色的下属。小鸡肚肠、心怀芥蒂，只会让你出色的下属更快远离你。
11、从招人开始，就要布局新人的培养。
12、去培养，值得培养的人，并不是所有人都值得你培养。
13、所有岗位的新人，最核心两大素质要求：内驱力＆责任心。
14、如果是校招，应届毕业生中，不要找太精致的，而是要找皮实一些的。
15、在新人培养方面，提前明确策略：感情上拉拢，工作上倚重，利益上照顾。
16、要清楚新人来这家公司的目的是什么：赚钱、学东西、赚资历、体验生活或是其他。
17、以纯赚钱为目的新人，除非你能保证未来都会给他市场前20%的收益，否则谨慎选择。
18、那些还不明确自己目标的新人，重点考验他的学习力，如果学习力强，就非常值得培养。
19、为新人找对师傅，只要自己树个标杆，下属如果佩服你，他们会想尽一切办法心向往之，行为趋同，培养就会事半功倍。
20、如果下属压根儿就不服你，不管你怎么培养，关键时刻还是不得力，即使他表面上装出一副佩服你的样子，你却不知道下属在背后是怎么骂你。
21、入职前，可以让新人做一套性格测试。
22、师傅可以参考测试结论，安排辅导节奏与内容。
23、入职前，可让新人先写简单的一个月工作计划。
24、师傅可以根据新人写的计划，调整自己的工作进度。
25、新人入职当天，HR和业务部门全都要提前半小时到。
26、新人入职当天，如有例会，要在会上当众欢迎新人。
27、新人来公司当天，必须要带他吃午饭，帮他熟悉环境。
28、不要一上来就给大任务，重任务，先和新人产生信任开始。
29、新员工培训时间分布，HR与用人部门的占比，最好是在1:9。
30、关键工作上的技巧，不要推荐新人去买书，师傅或者领导应直接教。
31、介绍他和新同事打打招呼，给他说一下，茶水间，厕所，会议室在哪里。
32、根据入职前所写的工作计划，与新人开会讨论，并给予适当的指点与帮助。
33、第一天，新人工作必须要用到的工具要开通，比如工作微信、工作邮箱、后台CRM/OA等等。
34、第一周给新人一个：《月度季度年度的简要目标计划表》，帮助他快速锁定关键任务与关键事件。
35、第一周给新人一份：《新人行动指南》，简单来说就是：分解2-3个同等岗位优秀老员工的工作行为，取他们的行为交集，把新人工作可能会遇到的坑，提前说明白了。
36、第一周，不建议直接布置复杂的任务，可以从简单的任务开始，让新人先熟悉起工作流和协作网。
37、布置工作任务，就不能任由新人自己去摸索、去尝试，而是需要时时跟进，充分了解他的工作完成到了哪一步，有没有哪些实际的困难，需不需要帮助和指点。
38、如果新人完成了既定的任务，那就必须要给新人反馈，反馈一定要及时和细致。
39、反馈除了细致，更重要的一点，是需要准确，好，好在哪，错，错在哪。这些都要说的清晰明确，这对新人很重要。
40、称赞新人的目的，是让他看到自己的价值；而批评新人的目的，是让他觉得有分量，能够当回事，下次不会再犯。
41、到了第二周、第三周带新人过程中，你不仅要分享成功经验，还更需要阐述的失败教训，阐述失败可以更快地拉进距离，防止再次失败。
42、失败的教训不需要很多，但是必须要很典型，要和新人的工作是息息相关的，而不是凭空捏造，或者省略掉关键信息的失败教训。
43、在第一个月，可以和新人们，针对带人过程中的一些具体的问题，问问他们的看法，从而对自己的方式进行迭代。
44、适当的时候，约一起吃一顿好的，比较放松的环境下观察新人的反应，听听他们每天的聊天内容，了解他们的关注点，对这些东西整理后，更有利于制定合适的方案满足他们合理的诉求，不至于忽视孩子们的感受。
45、如果采取师徒制，那么在过程中，徒弟每一次出错，师父都要有记录，每一个问题都应该留备案，每一周都需要撰写辅导周报。
46、对辅导计划中设定的内容，要定期做一次测试，看看徒弟掌握的情况如何，再制定下一步的改进计划。
47、师徒制只是一种上下辅导过程，不代表工作的汇报关系就是如此，可以师傅虚线汇报，领导实现汇报的组织结构形式。
48、师徒制是千人千面的，不管怎么样，每个个体和每个组织，都是不一样的。不要找标准答案，找到适合自己才是关键。
49、师徒制最后是否能够成功，往往都取决于师傅，一位合格师傅，手上应该要有三张表：《带教记录表》、《学习考核表》、《纠错表》。用来记录成长，变化，和及时指出错误。
50、新人，不怕不懂，最怕不服。
51、告诉新人，及时反馈，是最最最基本的要求。
52、告诉新人，工作时间不聊私事，不聊八卦，养成习惯。
53、要求新人，主动掌握搜索技能，这个技能必须提前掌握。
54、遇到新人是富二代，告诉他眼高手低、三催四请，团队是容不下他们的。
55、你会发现，一个新人，如果对工作缺乏最基本的尊重，那么对规则也会缺乏最基本的尊重。
56、喜欢耍小聪明的下属，一定让他知道，其实他们一举一动都看在眼里，只是愿不愿意跟你计较。
57、培养下属守时的习惯，这点很关键，要遵守出勤时间，遵守开会时间，特别要严格遵守与客户约定时间等。
58、“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，这种想法在职业之初是非常可怕的，要培养下属的互相协作的习惯。
59、对自我管理能力不够强的下属要给压力，人都有停留在舒适区的本能倾向，这个倾向我有，你也有，你的下属就更有了。
60、设定明确目标，是激励团队成员共同努力最好的方式。有时候队员表面上顽固不化，不愿努力和改变，经常是因为缺乏清晰的方向所导致的。
61、要快速在团队内部，建立规范，因为规范是在无人领导的情况下，帮助成员之间协调用一体化的方式来完成工作任务的手段。
62、这里说的一体化是指标准流程的意思，听起来会感觉有些死板，但是可以减少无效决策和扯皮，这对新人融入团队来说，很关键。
63、如果你的下属存在问题，就在合适的时候当面指出，这也是帮助他成长的方法。千万不要当面不好说，背后说个没完。
64、业务型人才历练其实很简单，就是不断给予困难任务，让他们追求更高的业绩目标。
65、技术型人才比较关注知识的吸收与转化，在关注产品和研发的同时，关注一下他们的知识获取。
66、管理型人才就比较难，他们的成长相对缓慢，不容易见成绩。这样的人才需要容忍他犯一定的错误，要给予指导。
67、让新人，有提供足够的发声机会，比如，邮件发声、汇报发声等，让他接触到更高层次的人，这样的新人，成长得更快。
68、最快的新人培养方式，就是复制自己的能力给他们。
69、但不论你想复制的能力是什么，首先你必须自己先做一遍，因为你没法教别人自己也不会的东西。
70、在做的过程当中记得先完成，再完美，做到之后记录完整的步骤，有了步骤之后，再去思考完美的事情。
71、让新人也按照你做的流程再做一遍，紧接着可以做减法，做减法尝试找出那些非必要的步骤，将不重要的去除，只留下必要的步骤。
72、重复不断实战和优化你的工作，直到你每次按流程做都能获得相同的结果，并且步骤已经简化到少了一步也不行的程度。
73、通过反复的实战和优化，你最终会提炼出一套相对科学，并且可以复制给新人的方法论。
74、当你掌握了复制自己的能力，就等于拥有了克隆自己和发展千军万马的实力，这个过程基本谁都逃不掉，这也是新人培养最最核心的技巧。
75、知恩图报的人，最值得培养。
76、能主动思考的人，更愿意培养。
77、有担当精神的人，要优先培养。
78、价值观比较趋近的人，更容易培养。
79、心思不定的人，要选择性地培养。
80、负能量缠身的人，一般不要培养。
81、无法控制情绪的人，提早放弃培养。
82、无私的奉献，让他知道天塌下来你顶着的领导，最值得跟。
83、上级和下属之间的信任如履薄冰，一触即塌，需要很长时间才能补回来。
84、这个世界上，好上级，不多，好下属，同样也不多。
85、对于领导而言，他们缺的并不是人才，他们缺的是心腹。
86、培养是一件长期的工程，如果用短线思维看，永远做不好。
87、往更深处磨练，可以培养他成为专才。
88、往更广处磨练，可以培养他成为将才。
89、往更厚处磨练，可以培养他成为帅才。
90、如果一个人一次次的跌倒、爬起、逆风翻盘，成为一名能打硬仗、穿越生死线的人，那他将会是三军统帅。
91、新人，如果只是为了适应环境而学习，永远是被动地学。
92、必须激发新人的主观能动性，但这件事情并不容易，我们需要让新人充分认清自我，知道自己为何学、为谁学。
93、新人不会，是理所应当的，不教而杀，谓之虐。
94、人的能力，是锻炼出来的，而不是灌输出来的。
95、作为领导，你的最大失误，就是没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。
96、营造赛场感也很重要：一个利于成长的环境，不是学习氛围浓厚，书香飘逸的地方，而是不进则退的赛场。
97、不要把不想干或者干不好的脏活累活全部给新人，哪怕给了，最后没做好也不要抱怨新人，因为这些活，你自己也未必做得好。
98、那些秉持着说：教会徒弟饿死师傅的观念，只有两种可能：一是师傅自己无法继续成长进步，二是师傅对徒弟没有信心，这都是不可取的。
99、如果新人犯错，必须直接指出错误，以及下次该怎样规避说清楚，最后补充一句，“这次就算了，下次你多注意！”，让他有敬畏之心。
100、每个人，随时随地都会经受很多诱惑，当新人遭遇在他的立场上觉得委屈的小事情，这个时候，及时沟通，及时排解，及时给予关注，这点很重要。
101、学习提倡闭环，培训也是一样。
102、培训也需要对口，别逼奶牛产羊毛。
103、培训时，请勿对号入座，也请勿超前消费。
104、不培训是万万不能的，但培训不是万能的。
105、招聘是获取人才的一个方法，培训也是一个。
106、多开发敏捷化的培训，多开发公司的内训师。
107、分析整个公司的培训需求，最好半年或一年一次。
108、培训评估不应该在课堂上，而应该在工作岗位上。
109、培训不是一次性服务，追踪数据和要求反馈很重要。
110、培训与发展的终极目标：学会学习，形成学习习惯。
111、培训体系的三阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。
112、离散阶段的典型状态是：培训只不过是培训部的事情。
113、整合阶段的典型状态是：培训与人力资源需求相结合。
114、聚焦阶段的典型状态是：重视培训与个人发展的效果。
115、培训方法的确有很多，但前提都需要你自己先搞明白。
116、培训预算的两种基本算法：零基预算法、传统预算法。
117、人力资源日常管理需要天天做，人力资源发展管理需要长久做。
118、流于形式的培训有很多，真正有价值的培训很少有多余的形式。
119、优秀的团队，永远只存在于理想中，所以企业培训是永无止境的。
120、成年人的四种学习风格种类：主动型、反思型、理论型、实用型。
121、45°沟通的意思就是，沟通的时候，先抬头看看你的沟通对象是谁。
122、培训的人员分析阶段，主导者不是培训HR，而是各部门的管理者。
123、做好培训的两个前提，第一，转化培训需求；第二，区分培训需求。
124、课程设计框架，建议去参考联想提出的汉堡结构，会让你受益匪浅。
125、HR做好了培训工作，就最接近HRD，也是最具技术含量的岗位之一。
126、培训最直接的目的，一是为了高效完成工作，二是为了铺垫未来价值。
127、成年人的三类学员：灵活的占10%，阻塞的占30%，反应型的占60%。
128、在学员层面，有吸引力的培训只需满足两点：实用的教材、信服的讲师。
129、培训的四大使命：引导新员工、改善现绩效、提升原价值、开发领导力。
130、除了一线员工，也要重视对员工的直线上司培训，让其从中间成为中坚。
131、一个达标的课程设计，包括三个方面：专业技能、岗位技能、管理技能。
132、彼得·德鲁克说过，只是必须不断地被改进、挑战和提升，否则就会消失。
133、员工培训不仅仅只对内，系统有效的培训体系也能成为一家企业的标签。
134、想要做好培训，先回答一个问题：培训到底对谁的好处更大？员工还是公司？
135、传统的培训不一定有效果保证，让适合的人来参与合适的培训，会显得更加重要。
136、一家公司的培训力度和频次，能看出这家公司对自身的要求，以及对将来的抱负。
137、越是表现好的团队，就越会感到自身与理想团队的差距，这时就越容易开展培训。
138、自上而下的培训和自下而上的培训，在于需求的来源不同，但都是为了解决问题。
139、培训HR最难的时候，是把培训安排在周末后，参与人员个个都有事情迟到或请假。
140、新员工的入职培训，是领略公司整体文化的第一关，一定要留下足够好的首因效应。
141、学习都是能改变行为的，它是一个相对永久的改变，作为练习者试验的结果而发生。
142、实践是检验真理的唯一标准，想让培训效果付诸行动，HR还要给予督促和适当的激励。
143、四种培训预算的提留方法：销售额提留、销售利润提留、年度工资提留、以往培训费提留。
144、把培训体系本土化，最便捷的方法就是开发自己公司的独特案例，最好是公司曾经发生过的事情。
145、之所以有的培训难做，有的培训好做，是因为这些所谓好做的培训，在培训前后的差距很好去衡量。
146、确定培训需求三部曲：组织分析，确定培训方向；任务分析，确定培训内容；人员分析，确定培训谁淘汰谁。
147、培训给企业带来的优势转变：员工的能力，会不会用；员工的思维模式，愿不愿意用；管理者的管理方式，允不允许用。
148、开发与管理体系课程设计中的小技巧：建立自己公司的课程库、建立自己公司的培训素材库、开发自己公司的独特案例。
149、打造企业内训体系前，要准备：确定资格标准、TTT培训（职业培训师培训）、旁听学习、参与讲课、试讲认证 、资格证书。
150、「生于培训，死于招聘」的正确解读应该是，一味地加大招聘力度，而忽略内部人员的培养，终究会出现组织人才流失，企业入不敷出。
161、学习提倡闭环，培训也是一样。
162、培训也需要对口，别逼奶牛产羊毛。
163、培训时，请勿对号入座，也请勿超前消费。
164、不培训是万万不能的，但培训不是万能的。
165、招聘是获取人才的一个方法，培训也是一个。
166、多开发敏捷化的培训，多开发公司的内训师。
167、分析整个公司的培训需求，最好半年或一年一次。
168、培训评估不应该在课堂上，而应该在工作岗位上。
169、培训不是一次性服务，追踪数据和要求反馈很重要。
170、培训与发展的终极目标：学会学习，形成学习习惯。
171、培训体系的三阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。
172、离散阶段的典型状态是：培训只不过是培训部的事情。
173、整合阶段的典型状态是：培训与人力资源需求相结合。
174、聚焦阶段的典型状态是：重视培训与个人发展的效果。
175、培训方法的确有很多，但前提都需要你自己先搞明白。
176、培训预算的两种基本算法：零基预算法、传统预算法。
177、人力资源日常管理需要天天做，人力资源发展管理需要长久做。
178、流于形式的培训有很多，真正有价值的培训很少有多余的形式。
179、优秀的团队，永远只存在于理想中，所以企业培训是永无止境的。
180、成年人的四种学习风格种类：主动型、反思型、理论型、实用型。
181、45°沟通的意思就是，沟通的时候，先抬头看看你的沟通对象是谁。
182、培训的人员分析阶段，主导者不是培训HR，而是各部门的管理者。
183、做好培训的两个前提，第一，转化培训需求；第二，区分培训需求。
184、课程设计框架，建议去参考联想提出的汉堡结构，会让你受益匪浅。
185、HR做好了培训工作，就最接近HRD，也是最具技术含量的岗位之一。
186、培训最直接的目的，一是为了高效完成工作，二是为了铺垫未来价值。
187、成年人的三类学员：灵活的占10%，阻塞的占30%，反应型的占60%。
188、在学员层面，有吸引力的培训只需满足两点：实用的教材、信服的讲师。
189、培训的四大使命：引导新员工、改善现绩效、提升原价值、开发领导力。
190、除了一线员工，也要重视对员工的直线上司培训，让其从中间成为中坚。
191、一个达标的课程设计，包括三个方面：专业技能、岗位技能、管理技能。
192、彼得·德鲁克说过，只是必须不断地被改进、挑战和提升，否则就会消失。
193、员工培训不仅仅只对内，系统有效的培训体系也能成为一家企业的标签。
194、想要做好培训，先回答一个问题：培训到底对谁的好处更大？员工还是公司？
195、传统的培训不一定有效果保证，让适合的人来参与合适的培训，会显得更加重要。
196、一家公司的培训力度和频次，能看出这家公司对自身的要求，以及对将来的抱负。
197、越是表现好的团队，就越会感到自身与理想团队的差距，这时就越容易开展培训。
198、自上而下的培训和自下而上的培训，在于需求的来源不同，但都是为了解决问题。
199、培训HR最难的时候，是把培训安排在周末后，参与人员个个都有事情迟到或请假。
200、新员工的入职培训，是领略公司整体文化的第一关，一定要留下足够好的首因效应。
201、学习都是能改变行为的，它是一个相对永久的改变，作为练习者试验的结果而发生。
202、实践是检验真理的唯一标准，想让培训效果付诸行动，HR还要给予督促和适当的激励。
203、四种培训预算的提留方法：销售额提留、销售利润提留、年度工资提留、以往培训费提留。
204、把培训体系本土化，最便捷的方法就是开发自己公司的独特案例，最好是公司曾经发生过的事情。
205、之所以有的培训难做，有的培训好做，是因为这些所谓好做的培训，在培训前后的差距很好去衡量。
206、确定培训需求三部曲：组织分析，确定培训方向；任务分析，确定培训内容；人员分析，确定培训谁淘汰谁。
207、培训给企业带来的优势转变：员工的能力，会不会用；员工的思维模式，愿不愿意用；管理者的管理方式，允不允许用。
208、开发与管理体系课程设计中的小技巧：建立自己公司的课程库、建立自己公司的培训素材库、开发自己公司的独特案例。
209、打造企业内训体系前，要准备：确定资格标准、TTT培训（职业培训师培训）、旁听学习、参与讲课、试讲认证 、资格证书。
210、「生于培训，死于招聘」的正确解读应该是，一味地加大招聘力度，而忽略内部人员的培养，终究会出现组织人才流失，企业入不敷出。
2、所有要带的人，工作认同度，必须排第一。
3、先带，先带半年。了解习惯、脾气、耐性等，这个时候就要尽力教。
4、后养，再培养半年。分享思考、分享做事方式、分享背后的故事，放大他的眼界和格局。
5、放手，一年后，就要让他独立做事，你只负责解惑。作为上级，你要做他们不擅长的事儿。
6、个人能力成长公式：能力 = 时间增加 * 实践次数 * 能力增加值。
7、一句话来解释这条公式就是：成长是要时间，要实践，要反复练习；同时，管理者在整个过程中要时刻给予鼓励和关注。
8、如果换成说人话的方式就是：把下属当人看、对下属说人话、适当地护犊子、自己不吃独食、以及恭喜下属高就。
9、有的人，并不需要你去培养，他自身的潜力就足够巨大，只要给予空间他就会迅速变得更加优秀，你要做的是乐见其成就行。
10、你的胸怀有多大，就会有多出色的下属。小鸡肚肠、心怀芥蒂，只会让你出色的下属更快远离你。
11、从招人开始，就要布局新人的培养。
12、去培养，值得培养的人，并不是所有人都值得你培养。
13、所有岗位的新人，最核心两大素质要求：内驱力＆责任心。
14、如果是校招，应届毕业生中，不要找太精致的，而是要找皮实一些的。
15、在新人培养方面，提前明确策略：感情上拉拢，工作上倚重，利益上照顾。
16、要清楚新人来这家公司的目的是什么：赚钱、学东西、赚资历、体验生活或是其他。
17、以纯赚钱为目的新人，除非你能保证未来都会给他市场前20%的收益，否则谨慎选择。
18、那些还不明确自己目标的新人，重点考验他的学习力，如果学习力强，就非常值得培养。
19、为新人找对师傅，只要自己树个标杆，下属如果佩服你，他们会想尽一切办法心向往之，行为趋同，培养就会事半功倍。
20、如果下属压根儿就不服你，不管你怎么培养，关键时刻还是不得力，即使他表面上装出一副佩服你的样子，你却不知道下属在背后是怎么骂你。
21、入职前，可以让新人做一套性格测试。
22、师傅可以参考测试结论，安排辅导节奏与内容。
23、入职前，可让新人先写简单的一个月工作计划。
24、师傅可以根据新人写的计划，调整自己的工作进度。
25、新人入职当天，HR和业务部门全都要提前半小时到。
26、新人入职当天，如有例会，要在会上当众欢迎新人。
27、新人来公司当天，必须要带他吃午饭，帮他熟悉环境。
28、不要一上来就给大任务，重任务，先和新人产生信任开始。
29、新员工培训时间分布，HR与用人部门的占比，最好是在1:9。
30、关键工作上的技巧，不要推荐新人去买书，师傅或者领导应直接教。
31、介绍他和新同事打打招呼，给他说一下，茶水间，厕所，会议室在哪里。
32、根据入职前所写的工作计划，与新人开会讨论，并给予适当的指点与帮助。
33、第一天，新人工作必须要用到的工具要开通，比如工作微信、工作邮箱、后台CRM/OA等等。
34、第一周给新人一个：《月度季度年度的简要目标计划表》，帮助他快速锁定关键任务与关键事件。
35、第一周给新人一份：《新人行动指南》，简单来说就是：分解2-3个同等岗位优秀老员工的工作行为，取他们的行为交集，把新人工作可能会遇到的坑，提前说明白了。
36、第一周，不建议直接布置复杂的任务，可以从简单的任务开始，让新人先熟悉起工作流和协作网。
37、布置工作任务，就不能任由新人自己去摸索、去尝试，而是需要时时跟进，充分了解他的工作完成到了哪一步，有没有哪些实际的困难，需不需要帮助和指点。
38、如果新人完成了既定的任务，那就必须要给新人反馈，反馈一定要及时和细致。
39、反馈除了细致，更重要的一点，是需要准确，好，好在哪，错，错在哪。这些都要说的清晰明确，这对新人很重要。
40、称赞新人的目的，是让他看到自己的价值；而批评新人的目的，是让他觉得有分量，能够当回事，下次不会再犯。
41、到了第二周、第三周带新人过程中，你不仅要分享成功经验，还更需要阐述的失败教训，阐述失败可以更快地拉进距离，防止再次失败。
42、失败的教训不需要很多，但是必须要很典型，要和新人的工作是息息相关的，而不是凭空捏造，或者省略掉关键信息的失败教训。
43、在第一个月，可以和新人们，针对带人过程中的一些具体的问题，问问他们的看法，从而对自己的方式进行迭代。
44、适当的时候，约一起吃一顿好的，比较放松的环境下观察新人的反应，听听他们每天的聊天内容，了解他们的关注点，对这些东西整理后，更有利于制定合适的方案满足他们合理的诉求，不至于忽视孩子们的感受。
45、如果采取师徒制，那么在过程中，徒弟每一次出错，师父都要有记录，每一个问题都应该留备案，每一周都需要撰写辅导周报。
46、对辅导计划中设定的内容，要定期做一次测试，看看徒弟掌握的情况如何，再制定下一步的改进计划。
47、师徒制只是一种上下辅导过程，不代表工作的汇报关系就是如此，可以师傅虚线汇报，领导实现汇报的组织结构形式。
48、师徒制是千人千面的，不管怎么样，每个个体和每个组织，都是不一样的。不要找标准答案，找到适合自己才是关键。
49、师徒制最后是否能够成功，往往都取决于师傅，一位合格师傅，手上应该要有三张表：《带教记录表》、《学习考核表》、《纠错表》。用来记录成长，变化，和及时指出错误。
50、新人，不怕不懂，最怕不服。
51、告诉新人，及时反馈，是最最最基本的要求。
52、告诉新人，工作时间不聊私事，不聊八卦，养成习惯。
53、要求新人，主动掌握搜索技能，这个技能必须提前掌握。
54、遇到新人是富二代，告诉他眼高手低、三催四请，团队是容不下他们的。
55、你会发现，一个新人，如果对工作缺乏最基本的尊重，那么对规则也会缺乏最基本的尊重。
56、喜欢耍小聪明的下属，一定让他知道，其实他们一举一动都看在眼里，只是愿不愿意跟你计较。
57、培养下属守时的习惯，这点很关键，要遵守出勤时间，遵守开会时间，特别要严格遵守与客户约定时间等。
58、“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，这种想法在职业之初是非常可怕的，要培养下属的互相协作的习惯。
59、对自我管理能力不够强的下属要给压力，人都有停留在舒适区的本能倾向，这个倾向我有，你也有，你的下属就更有了。
60、设定明确目标，是激励团队成员共同努力最好的方式。有时候队员表面上顽固不化，不愿努力和改变，经常是因为缺乏清晰的方向所导致的。
61、要快速在团队内部，建立规范，因为规范是在无人领导的情况下，帮助成员之间协调用一体化的方式来完成工作任务的手段。
62、这里说的一体化是指标准流程的意思，听起来会感觉有些死板，但是可以减少无效决策和扯皮，这对新人融入团队来说，很关键。
63、如果你的下属存在问题，就在合适的时候当面指出，这也是帮助他成长的方法。千万不要当面不好说，背后说个没完。
64、业务型人才历练其实很简单，就是不断给予困难任务，让他们追求更高的业绩目标。
65、技术型人才比较关注知识的吸收与转化，在关注产品和研发的同时，关注一下他们的知识获取。
66、管理型人才就比较难，他们的成长相对缓慢，不容易见成绩。这样的人才需要容忍他犯一定的错误，要给予指导。
67、让新人，有提供足够的发声机会，比如，邮件发声、汇报发声等，让他接触到更高层次的人，这样的新人，成长得更快。
68、最快的新人培养方式，就是复制自己的能力给他们。
69、但不论你想复制的能力是什么，首先你必须自己先做一遍，因为你没法教别人自己也不会的东西。
70、在做的过程当中记得先完成，再完美，做到之后记录完整的步骤，有了步骤之后，再去思考完美的事情。
71、让新人也按照你做的流程再做一遍，紧接着可以做减法，做减法尝试找出那些非必要的步骤，将不重要的去除，只留下必要的步骤。
72、重复不断实战和优化你的工作，直到你每次按流程做都能获得相同的结果，并且步骤已经简化到少了一步也不行的程度。
73、通过反复的实战和优化，你最终会提炼出一套相对科学，并且可以复制给新人的方法论。
74、当你掌握了复制自己的能力，就等于拥有了克隆自己和发展千军万马的实力，这个过程基本谁都逃不掉，这也是新人培养最最核心的技巧。
75、知恩图报的人，最值得培养。
76、能主动思考的人，更愿意培养。
77、有担当精神的人，要优先培养。
78、价值观比较趋近的人，更容易培养。
79、心思不定的人，要选择性地培养。
80、负能量缠身的人，一般不要培养。
81、无法控制情绪的人，提早放弃培养。
82、无私的奉献，让他知道天塌下来你顶着的领导，最值得跟。
83、上级和下属之间的信任如履薄冰，一触即塌，需要很长时间才能补回来。
84、这个世界上，好上级，不多，好下属，同样也不多。
85、对于领导而言，他们缺的并不是人才，他们缺的是心腹。
86、培养是一件长期的工程，如果用短线思维看，永远做不好。
87、往更深处磨练，可以培养他成为专才。
88、往更广处磨练，可以培养他成为将才。
89、往更厚处磨练，可以培养他成为帅才。
90、如果一个人一次次的跌倒、爬起、逆风翻盘，成为一名能打硬仗、穿越生死线的人，那他将会是三军统帅。
91、新人，如果只是为了适应环境而学习，永远是被动地学。
92、必须激发新人的主观能动性，但这件事情并不容易，我们需要让新人充分认清自我，知道自己为何学、为谁学。
93、新人不会，是理所应当的，不教而杀，谓之虐。
94、人的能力，是锻炼出来的，而不是灌输出来的。
95、作为领导，你的最大失误，就是没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。
96、营造赛场感也很重要：一个利于成长的环境，不是学习氛围浓厚，书香飘逸的地方，而是不进则退的赛场。
97、不要把不想干或者干不好的脏活累活全部给新人，哪怕给了，最后没做好也不要抱怨新人，因为这些活，你自己也未必做得好。
98、那些秉持着说：教会徒弟饿死师傅的观念，只有两种可能：一是师傅自己无法继续成长进步，二是师傅对徒弟没有信心，这都是不可取的。
99、如果新人犯错，必须直接指出错误，以及下次该怎样规避说清楚，最后补充一句，“这次就算了，下次你多注意！”，让他有敬畏之心。
100、每个人，随时随地都会经受很多诱惑，当新人遭遇在他的立场上觉得委屈的小事情，这个时候，及时沟通，及时排解，及时给予关注，这点很重要。
101、学习提倡闭环，培训也是一样。
102、培训也需要对口，别逼奶牛产羊毛。
103、培训时，请勿对号入座，也请勿超前消费。
104、不培训是万万不能的，但培训不是万能的。
105、招聘是获取人才的一个方法，培训也是一个。
106、多开发敏捷化的培训，多开发公司的内训师。
107、分析整个公司的培训需求，最好半年或一年一次。
108、培训评估不应该在课堂上，而应该在工作岗位上。
109、培训不是一次性服务，追踪数据和要求反馈很重要。
110、培训与发展的终极目标：学会学习，形成学习习惯。
111、培训体系的三阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。
112、离散阶段的典型状态是：培训只不过是培训部的事情。
113、整合阶段的典型状态是：培训与人力资源需求相结合。
114、聚焦阶段的典型状态是：重视培训与个人发展的效果。
115、培训方法的确有很多，但前提都需要你自己先搞明白。
116、培训预算的两种基本算法：零基预算法、传统预算法。
117、人力资源日常管理需要天天做，人力资源发展管理需要长久做。
118、流于形式的培训有很多，真正有价值的培训很少有多余的形式。
119、优秀的团队，永远只存在于理想中，所以企业培训是永无止境的。
120、成年人的四种学习风格种类：主动型、反思型、理论型、实用型。
121、45°沟通的意思就是，沟通的时候，先抬头看看你的沟通对象是谁。
122、培训的人员分析阶段，主导者不是培训HR，而是各部门的管理者。
123、做好培训的两个前提，第一，转化培训需求；第二，区分培训需求。
124、课程设计框架，建议去参考联想提出的汉堡结构，会让你受益匪浅。
125、HR做好了培训工作，就最接近HRD，也是最具技术含量的岗位之一。
126、培训最直接的目的，一是为了高效完成工作，二是为了铺垫未来价值。
127、成年人的三类学员：灵活的占10%，阻塞的占30%，反应型的占60%。
128、在学员层面，有吸引力的培训只需满足两点：实用的教材、信服的讲师。
129、培训的四大使命：引导新员工、改善现绩效、提升原价值、开发领导力。
130、除了一线员工，也要重视对员工的直线上司培训，让其从中间成为中坚。
131、一个达标的课程设计，包括三个方面：专业技能、岗位技能、管理技能。
132、彼得·德鲁克说过，只是必须不断地被改进、挑战和提升，否则就会消失。
133、员工培训不仅仅只对内，系统有效的培训体系也能成为一家企业的标签。
134、想要做好培训，先回答一个问题：培训到底对谁的好处更大？员工还是公司？
135、传统的培训不一定有效果保证，让适合的人来参与合适的培训，会显得更加重要。
136、一家公司的培训力度和频次，能看出这家公司对自身的要求，以及对将来的抱负。
137、越是表现好的团队，就越会感到自身与理想团队的差距，这时就越容易开展培训。
138、自上而下的培训和自下而上的培训，在于需求的来源不同，但都是为了解决问题。
139、培训HR最难的时候，是把培训安排在周末后，参与人员个个都有事情迟到或请假。
140、新员工的入职培训，是领略公司整体文化的第一关，一定要留下足够好的首因效应。
141、学习都是能改变行为的，它是一个相对永久的改变，作为练习者试验的结果而发生。
142、实践是检验真理的唯一标准，想让培训效果付诸行动，HR还要给予督促和适当的激励。
143、四种培训预算的提留方法：销售额提留、销售利润提留、年度工资提留、以往培训费提留。
144、把培训体系本土化，最便捷的方法就是开发自己公司的独特案例，最好是公司曾经发生过的事情。
145、之所以有的培训难做，有的培训好做，是因为这些所谓好做的培训，在培训前后的差距很好去衡量。
146、确定培训需求三部曲：组织分析，确定培训方向；任务分析，确定培训内容；人员分析，确定培训谁淘汰谁。
147、培训给企业带来的优势转变：员工的能力，会不会用；员工的思维模式，愿不愿意用；管理者的管理方式，允不允许用。
148、开发与管理体系课程设计中的小技巧：建立自己公司的课程库、建立自己公司的培训素材库、开发自己公司的独特案例。
149、打造企业内训体系前，要准备：确定资格标准、TTT培训（职业培训师培训）、旁听学习、参与讲课、试讲认证 、资格证书。
150、「生于培训，死于招聘」的正确解读应该是，一味地加大招聘力度，而忽略内部人员的培养，终究会出现组织人才流失，企业入不敷出。
161、学习提倡闭环，培训也是一样。
162、培训也需要对口，别逼奶牛产羊毛。
163、培训时，请勿对号入座，也请勿超前消费。
164、不培训是万万不能的，但培训不是万能的。
165、招聘是获取人才的一个方法，培训也是一个。
166、多开发敏捷化的培训，多开发公司的内训师。
167、分析整个公司的培训需求，最好半年或一年一次。
168、培训评估不应该在课堂上，而应该在工作岗位上。
169、培训不是一次性服务，追踪数据和要求反馈很重要。
170、培训与发展的终极目标：学会学习，形成学习习惯。
171、培训体系的三阶段：离散阶段、整合阶段、聚焦阶段。
172、离散阶段的典型状态是：培训只不过是培训部的事情。
173、整合阶段的典型状态是：培训与人力资源需求相结合。
174、聚焦阶段的典型状态是：重视培训与个人发展的效果。
175、培训方法的确有很多，但前提都需要你自己先搞明白。
176、培训预算的两种基本算法：零基预算法、传统预算法。
177、人力资源日常管理需要天天做，人力资源发展管理需要长久做。
178、流于形式的培训有很多，真正有价值的培训很少有多余的形式。
179、优秀的团队，永远只存在于理想中，所以企业培训是永无止境的。
180、成年人的四种学习风格种类：主动型、反思型、理论型、实用型。
181、45°沟通的意思就是，沟通的时候，先抬头看看你的沟通对象是谁。
182、培训的人员分析阶段，主导者不是培训HR，而是各部门的管理者。
183、做好培训的两个前提，第一，转化培训需求；第二，区分培训需求。
184、课程设计框架，建议去参考联想提出的汉堡结构，会让你受益匪浅。
185、HR做好了培训工作，就最接近HRD，也是最具技术含量的岗位之一。
186、培训最直接的目的，一是为了高效完成工作，二是为了铺垫未来价值。
187、成年人的三类学员：灵活的占10%，阻塞的占30%，反应型的占60%。
188、在学员层面，有吸引力的培训只需满足两点：实用的教材、信服的讲师。
189、培训的四大使命：引导新员工、改善现绩效、提升原价值、开发领导力。
190、除了一线员工，也要重视对员工的直线上司培训，让其从中间成为中坚。
191、一个达标的课程设计，包括三个方面：专业技能、岗位技能、管理技能。
192、彼得·德鲁克说过，只是必须不断地被改进、挑战和提升，否则就会消失。
193、员工培训不仅仅只对内，系统有效的培训体系也能成为一家企业的标签。
194、想要做好培训，先回答一个问题：培训到底对谁的好处更大？员工还是公司？
195、传统的培训不一定有效果保证，让适合的人来参与合适的培训，会显得更加重要。
196、一家公司的培训力度和频次，能看出这家公司对自身的要求，以及对将来的抱负。
197、越是表现好的团队，就越会感到自身与理想团队的差距，这时就越容易开展培训。
198、自上而下的培训和自下而上的培训，在于需求的来源不同，但都是为了解决问题。
199、培训HR最难的时候，是把培训安排在周末后，参与人员个个都有事情迟到或请假。
200、新员工的入职培训，是领略公司整体文化的第一关，一定要留下足够好的首因效应。
201、学习都是能改变行为的，它是一个相对永久的改变，作为练习者试验的结果而发生。
202、实践是检验真理的唯一标准，想让培训效果付诸行动，HR还要给予督促和适当的激励。
203、四种培训预算的提留方法：销售额提留、销售利润提留、年度工资提留、以往培训费提留。
204、把培训体系本土化，最便捷的方法就是开发自己公司的独特案例，最好是公司曾经发生过的事情。
205、之所以有的培训难做，有的培训好做，是因为这些所谓好做的培训，在培训前后的差距很好去衡量。
206、确定培训需求三部曲：组织分析，确定培训方向；任务分析，确定培训内容；人员分析，确定培训谁淘汰谁。
207、培训给企业带来的优势转变：员工的能力，会不会用；员工的思维模式，愿不愿意用；管理者的管理方式，允不允许用。
208、开发与管理体系课程设计中的小技巧：建立自己公司的课程库、建立自己公司的培训素材库、开发自己公司的独特案例。
209、打造企业内训体系前，要准备：确定资格标准、TTT培训（职业培训师培训）、旁听学习、参与讲课、试讲认证 、资格证书。
210、「生于培训，死于招聘」的正确解读应该是，一味地加大招聘力度，而忽略内部人员的培养，终究会出现组织人才流失，企业入不敷出。
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