招聘人员该如何积极影响用人部门
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如何满足用人部门需求，是招聘永恒的话题。
关于客户，用人部门是我们招聘的客户，但绝非唯一客户。
说明下其中的逻辑：招聘的价值和目的有二，一是招到合适的人，二是持续招到合适的人。前者是短时动作，强调具体任务达成。而后者是长期目标，旨在提升整个组织的招聘能力。
所以，关于招聘的客户，宏观层面是整个组织，服务于整个组织，来提升招聘能力。微观层面，就是花最少的时间和金钱招到最合适的人，且后续能持续贡献价值（理论上的理想状态）。具体包括内部客户（用人部门、面试官、HR）、外部客户（候选人、潜在候选人）、合作方客户（网络渠道、猎头渠道、高校、第三方背调及系统等）。
其中用人部门是最为核心和直接的客户。
我们该如何搞定他们？
一、达成共识
在没有达成共识之前，任何用功都是无用功，甚至会适得其反。
达成共识是有效沟通的第一步。如何达成共识？对现状的共识、对问题的共识、对原因的共识、对解决方案的共识。
举个例子，我在跟招聘人员开招聘运营会的整体思路：
首先，我会把整体数据拿出来，然后从达成、周期、质量、成本等维度做数据解读。先是从整体做同比、环比，与标准数据做比对，找出异常数据。这是对现状的共识；
其次，以招聘流程为基本线，把异常数据做拆分，再找出二级影响要素，做总结归纳。这是对问题的共识；
再次，将问题具体到招聘人员和对应岗位。通过沟通，找到问题的根本所在，判断是共性问题还是个性问题，识别问题背后的本质原因。这是对原因的共识；
最后，共性问题要立项，做系统的分析，然后提出可行性方案。比如内部推荐渠道贡献率低于10%，这必然是组织共性问题，要做专项。
这是招聘人员内部的共识达成。之后，每个招聘人员，会在此基础上，出一个对接业务线的共识达成方案。同样，也是分四个维度：现状、问题、原因、解决方案。更具体的方法论：你要拿两张纸，
第一张：整体招聘分析。也就是我在招聘运营会上对现状、问题、原因、解决方案的总结。这张纸的意义在于，作为招聘，你要拿自己的招聘数据与整体数据、标准数据（平均数据）做比对，如果高于平均水平，分析为什么高，要继续保持；如果低于平均水平，要找到原因，找到相关人，去提升。所以，这张纸并不需要给用人部门去看，不过可以让他知道一些数据，让他知道自己部门的招聘情况如何，这也是达成共识的重要参考样本。
第二张：把用人部门的招聘现状、问题、原因、解决方案写下来。这里的解决方案并不一定是非常全面的，主要目的是参考用人部门的建议，并且要明确地表达用人部门在现状、问题、原因、解决方案中，分别扮演了哪些角色，造成了什么影响，需要他们做什么。但凡你的计划里有要求某个人要去做什么事情，同时给与他交付标准的时候，你就已经对他产生了有效的影响力。
在日常招聘工作中，达成共识最有效的方式有两种，一种是上面提到的日常的高频沟通、有方式方法的沟通，通过长时间的、不断的沟通去潜移默化地影响他；一种是刻意的、主动的教育，比如面试官培训等。心理学中，原生家庭是导致心理疾病的重要因素之一，要想治疗因原生家庭导致的心理疾病，必然需要长时治疗，因为其疾病形成特征就是长时。而非专业招聘人员对招聘工作的“误解”也是长期形成的，所以解决这个长期问题，必然需要长期方案。所以，从这个角度去看面试官培养方案，应该把它定义为能力提升项目，即非量化评价项目。如果将面试官培养方案做成可量化评价的项目，比如项目结束后，通过项目前后的面试数据来评判项目的效果，我们得到的结果可能并不好，因为这本身就是难以量化的东西。
二、同频的思维模式与沟通方式
你跟一个人聊天，不管聊什么内容，觉得聊得来，本质原因是你们的底层思维方式及价值观类似。这就解释了你为什么花很多时间去了解业务，然后尝试跟用人部门聊业务专业内容，但效果并不好。
同频的思维模式是可以后期锻炼来的，这需要到一项招聘必备的能力——洞察力。观察对方的行为、语言，通过分析其价值观和逻辑思维走向，可以从几个维度对此人有个大致判断。四个维度：外向，内向；理性、感性；判断，知觉；实感，直觉。是不是看着眼熟？是的，这就是MBTI人格理论的四个维度。人与人差异的产生可以归纳为这四个维度，即，
1、人们把注意力集中在何处，从哪里获得动力（内向、外向）；
2、人们获取信息的方式（实感、直觉）；
3、人们做决定的方法（理性、感性）；
4、人们对外在世界如何取向（判断，知觉）。
这四个维度是很快可以对人做出一个大致判断的。
当我们了解了用人部门的大致风格后，在沟通的时候，你就可以采用适用的沟通策略来提高效率、获取信任。当然，这只是一个沟通技巧，并不是关键所在。如果没有帮助他们解决实际问题，沟通技巧再好，反而容易给人一种圆滑的感觉。
三、专业分工
前面提到，当你花费大量时间去研究业务相关的专业知识，结果却因为沟通技巧不当，并没有取得预期的效果。导致这一状况的原因除了上文提到的沟通技巧以外，就是没有搞清楚专业分工的重要性。
在《经济学原理》中，关于人们如何相互作用，提到“贸易能使人人受益”，其核心要素就是竞争与专业分工。专业分工是组织效益最大化的必备要素。我之前跟几个CEO和业务一号位聊天，他们对于HR要了解业务到什么程度上，给出一致的答案：HR要懂业务，懂的是其中的业务逻辑，懂的是这些逻辑背后的能力和素质是什么。这也是为什么在面试官培养项目中，一定要明确HR面试官、业务面试官的权责，HR要核心关注的能力、文化适配度，业务要核心关注的是专业水平适配度。当然，如果我们能自信到能判别候选人的专业水平，且能得到用人部门的授权，那自然是最好的，只不过这个太难，且并不一定是最优解。
四、人才Mapping
人才Mapping这个重要技能，我在之前不断地重复。在影响用人部门这个环节，就更为重要了。对于大多数招聘人员来说，人才Mapping其实是出力不讨好的事情。这也是为什么行业内卓越的人总是很少的原因。我有这个时间，去搜几个简历它不香吗？香，但是我要奉上一碗更浓郁的鸡汤：那些看似枯燥且短期看不到效用的努力，在坚持长期之后，会让你一口吃下一个胖子。Mapping就是这样。
Mapping其实是一项综合的管理技能，它是一个咨询报告。那么它是如何积极影响用人部门的呢？这里我们来说一下它的应用。
外部人才Mapping的逻辑与内部人才Mapping一致。那么思路就很清晰了，外部人才地图的获取，关键在于获取目标企业和人群信息，锁定目标人群，然后组合实施撬动。类似情报局。猎头打的Cold Call，不就是在干情报局的活吗？
初级Mapping简单易行，可以从以下几个点出发：目标公司及部门、目标公司的组织架构及定位分工、目标人才规模、目标人群的资质与经验、目标人群对我司的了解和看法、吸引条件、影响目标人群跳槽的因素、薪酬平均现状及期望水平。这些信息通过网络和电话寻访基本都能够得到，所以其价值并不大。
高阶Mapping就有更多的客观分析与主观评价了，难度自然更大，但产出价值也更大。除了要具备初级Mapping的要素，还要增加几个核心要点：目标企业的商业逻辑、盈利模式；划定目标人群范围（即高价值人员）；目标人群流失主要原因及去处；企业真实文化；高管人员动态（这个是难点，可以让合作猎头协助提供信息）。
如果你拿着一份内部Mapping报告和一份外部Mapping地图，在用人部门负责人面前，通过系统的分析，把现状、问题、原因、策略说清楚、讲明白，不可能影响不了他们的用人决策。你用一两周的时间做出这份咨询报告提供的价值，远远大于花一两个月招来几个人的价值。
除此以外，要注意的一点，如何保障空降人员能存活，是成功挖到人才之后要提出的需求和建议。能想到这一点，也体现出你的主人翁态度。
关于客户，用人部门是我们招聘的客户，但绝非唯一客户。
说明下其中的逻辑：招聘的价值和目的有二，一是招到合适的人，二是持续招到合适的人。前者是短时动作，强调具体任务达成。而后者是长期目标，旨在提升整个组织的招聘能力。
所以，关于招聘的客户，宏观层面是整个组织，服务于整个组织，来提升招聘能力。微观层面，就是花最少的时间和金钱招到最合适的人，且后续能持续贡献价值（理论上的理想状态）。具体包括内部客户（用人部门、面试官、HR）、外部客户（候选人、潜在候选人）、合作方客户（网络渠道、猎头渠道、高校、第三方背调及系统等）。
其中用人部门是最为核心和直接的客户。
我们该如何搞定他们？
一、达成共识
在没有达成共识之前，任何用功都是无用功，甚至会适得其反。
达成共识是有效沟通的第一步。如何达成共识？对现状的共识、对问题的共识、对原因的共识、对解决方案的共识。
举个例子，我在跟招聘人员开招聘运营会的整体思路：
首先，我会把整体数据拿出来，然后从达成、周期、质量、成本等维度做数据解读。先是从整体做同比、环比，与标准数据做比对，找出异常数据。这是对现状的共识；
其次，以招聘流程为基本线，把异常数据做拆分，再找出二级影响要素，做总结归纳。这是对问题的共识；
再次，将问题具体到招聘人员和对应岗位。通过沟通，找到问题的根本所在，判断是共性问题还是个性问题，识别问题背后的本质原因。这是对原因的共识；
最后，共性问题要立项，做系统的分析，然后提出可行性方案。比如内部推荐渠道贡献率低于10%，这必然是组织共性问题，要做专项。
这是招聘人员内部的共识达成。之后，每个招聘人员，会在此基础上，出一个对接业务线的共识达成方案。同样，也是分四个维度：现状、问题、原因、解决方案。更具体的方法论：你要拿两张纸，
第一张：整体招聘分析。也就是我在招聘运营会上对现状、问题、原因、解决方案的总结。这张纸的意义在于，作为招聘，你要拿自己的招聘数据与整体数据、标准数据（平均数据）做比对，如果高于平均水平，分析为什么高，要继续保持；如果低于平均水平，要找到原因，找到相关人，去提升。所以，这张纸并不需要给用人部门去看，不过可以让他知道一些数据，让他知道自己部门的招聘情况如何，这也是达成共识的重要参考样本。
第二张：把用人部门的招聘现状、问题、原因、解决方案写下来。这里的解决方案并不一定是非常全面的，主要目的是参考用人部门的建议，并且要明确地表达用人部门在现状、问题、原因、解决方案中，分别扮演了哪些角色，造成了什么影响，需要他们做什么。但凡你的计划里有要求某个人要去做什么事情，同时给与他交付标准的时候，你就已经对他产生了有效的影响力。
在日常招聘工作中，达成共识最有效的方式有两种，一种是上面提到的日常的高频沟通、有方式方法的沟通，通过长时间的、不断的沟通去潜移默化地影响他；一种是刻意的、主动的教育，比如面试官培训等。心理学中，原生家庭是导致心理疾病的重要因素之一，要想治疗因原生家庭导致的心理疾病，必然需要长时治疗，因为其疾病形成特征就是长时。而非专业招聘人员对招聘工作的“误解”也是长期形成的，所以解决这个长期问题，必然需要长期方案。所以，从这个角度去看面试官培养方案，应该把它定义为能力提升项目，即非量化评价项目。如果将面试官培养方案做成可量化评价的项目，比如项目结束后，通过项目前后的面试数据来评判项目的效果，我们得到的结果可能并不好，因为这本身就是难以量化的东西。
二、同频的思维模式与沟通方式
你跟一个人聊天，不管聊什么内容，觉得聊得来，本质原因是你们的底层思维方式及价值观类似。这就解释了你为什么花很多时间去了解业务，然后尝试跟用人部门聊业务专业内容，但效果并不好。
同频的思维模式是可以后期锻炼来的，这需要到一项招聘必备的能力——洞察力。观察对方的行为、语言，通过分析其价值观和逻辑思维走向，可以从几个维度对此人有个大致判断。四个维度：外向，内向；理性、感性；判断，知觉；实感，直觉。是不是看着眼熟？是的，这就是MBTI人格理论的四个维度。人与人差异的产生可以归纳为这四个维度，即，
1、人们把注意力集中在何处，从哪里获得动力（内向、外向）；
2、人们获取信息的方式（实感、直觉）；
3、人们做决定的方法（理性、感性）；
4、人们对外在世界如何取向（判断，知觉）。
这四个维度是很快可以对人做出一个大致判断的。
当我们了解了用人部门的大致风格后，在沟通的时候，你就可以采用适用的沟通策略来提高效率、获取信任。当然，这只是一个沟通技巧，并不是关键所在。如果没有帮助他们解决实际问题，沟通技巧再好，反而容易给人一种圆滑的感觉。
三、专业分工
前面提到，当你花费大量时间去研究业务相关的专业知识，结果却因为沟通技巧不当，并没有取得预期的效果。导致这一状况的原因除了上文提到的沟通技巧以外，就是没有搞清楚专业分工的重要性。
在《经济学原理》中，关于人们如何相互作用，提到“贸易能使人人受益”，其核心要素就是竞争与专业分工。专业分工是组织效益最大化的必备要素。我之前跟几个CEO和业务一号位聊天，他们对于HR要了解业务到什么程度上，给出一致的答案：HR要懂业务，懂的是其中的业务逻辑，懂的是这些逻辑背后的能力和素质是什么。这也是为什么在面试官培养项目中，一定要明确HR面试官、业务面试官的权责，HR要核心关注的能力、文化适配度，业务要核心关注的是专业水平适配度。当然，如果我们能自信到能判别候选人的专业水平，且能得到用人部门的授权，那自然是最好的，只不过这个太难，且并不一定是最优解。
四、人才Mapping
人才Mapping这个重要技能，我在之前不断地重复。在影响用人部门这个环节，就更为重要了。对于大多数招聘人员来说，人才Mapping其实是出力不讨好的事情。这也是为什么行业内卓越的人总是很少的原因。我有这个时间，去搜几个简历它不香吗？香，但是我要奉上一碗更浓郁的鸡汤：那些看似枯燥且短期看不到效用的努力，在坚持长期之后，会让你一口吃下一个胖子。Mapping就是这样。
Mapping其实是一项综合的管理技能，它是一个咨询报告。那么它是如何积极影响用人部门的呢？这里我们来说一下它的应用。
外部人才Mapping的逻辑与内部人才Mapping一致。那么思路就很清晰了，外部人才地图的获取，关键在于获取目标企业和人群信息，锁定目标人群，然后组合实施撬动。类似情报局。猎头打的Cold Call，不就是在干情报局的活吗？
初级Mapping简单易行，可以从以下几个点出发：目标公司及部门、目标公司的组织架构及定位分工、目标人才规模、目标人群的资质与经验、目标人群对我司的了解和看法、吸引条件、影响目标人群跳槽的因素、薪酬平均现状及期望水平。这些信息通过网络和电话寻访基本都能够得到，所以其价值并不大。
高阶Mapping就有更多的客观分析与主观评价了，难度自然更大，但产出价值也更大。除了要具备初级Mapping的要素，还要增加几个核心要点：目标企业的商业逻辑、盈利模式；划定目标人群范围（即高价值人员）；目标人群流失主要原因及去处；企业真实文化；高管人员动态（这个是难点，可以让合作猎头协助提供信息）。
如果你拿着一份内部Mapping报告和一份外部Mapping地图，在用人部门负责人面前，通过系统的分析，把现状、问题、原因、策略说清楚、讲明白，不可能影响不了他们的用人决策。你用一两周的时间做出这份咨询报告提供的价值，远远大于花一两个月招来几个人的价值。
除此以外，要注意的一点，如何保障空降人员能存活，是成功挖到人才之后要提出的需求和建议。能想到这一点，也体现出你的主人翁态度。
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