高效招聘，底层逻辑是关键
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很多人力资源管理者是从招聘管理进入这个行业的，相较于人力资源管理的其他模块，招聘的门槛似乎相对较低。对于一个初级的招聘人员来说，这种观点有一定的道理，但是要成为优秀的招聘人员，招聘管理的难度绝对可以排在人力资源六大模块的前列。
从工作分析到任职资格，从人才画像到人才地图，从测评方法到面试技巧……每一项工作都需要HR具有极强的专业深度和工作积累。但是，招聘管理的底层逻辑却非常简单，即厘清三个问题：要招什么样的人，如何获取人才，如何识别人才。
图片为目标人群“画像”
●工作分析
人力资源六大模块中，最基本的工作是工作分析。工作分析又叫职务分析、岗位分析、岗位工作分析等，工作分析的主要用途是编制岗位说明书，而岗位说明书是人力资源管理工作的基础和前提。
岗位说明书主要由岗位职责和任职资格两个部分组成。因此，工作分析不仅仅只是对工作量进行分析，还包括对任职资格进行分析。常见的工作分析法包括观察法、访谈法、问卷调研法、工作日志法、关键事件法。在实际工作中，这些方法一般不会被独立使用，而是配合使用。
●人才画像
在企业营运过程中有很多画像，例如客户画像、供应商画像、人才画像……在构建这些画像时，其基本原理一致，即界定画像的基本要求、硬指标和软指标。
人才画像的基本要求包括学历、年龄、行业、职位经历等；硬指标包括专业知识、技能等；软指标包括能够做好这项工作的各项素质、动机、价值观等。人才画像的硬指标和软指标的基本逻辑就是冰山模型。人才画像在岗位说明书中体现为任职资格，在人才发展中体现为胜任力模型。
●岗位职责需要归纳
在工作分析中，会涉及大量的合并同类项，将零散的工作项目归纳为相似的类别。合并同类项的方法有四种，一是固定模块法，例如人力资源的六大模块，市场营销的4P、4C、4R理论；二是PDCA法，例如培训管理工作包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估等步骤；三是管理要素法，例如生产管理系统的人、机、料、法、环；四是工作特性归纳法，例如生产企业工程部的核心职责包括设备维护、日常巡检、能源供应、特种设备管理等项目。
一般来说，通过至少两次合并同类项，最终会形成结构化的岗位职责清单。第三方可以通过合并同类项后的岗位职责迅速抓住这个岗位的核心业务和工作重点。同时，结构化的岗位职责清单可以对人力资源的选、育、用、留等应用提供基本依据。
●任职资格和胜任力须具体化
在发布招聘信息的时候，很多企业仍然会这样界定任职资格：熟悉OFFICE办公软件、熟悉人力资源相关专业知识，有较强的团队精神。实践证明，这种对任职资格的描述会在招聘中造成极大的认知偏差，即使是来自同一部门的面试官，对上述描述的理解也不可能完全一致。
以熟悉OFFICE办公软件为例，不同部门会有不同要求，如人力资源部会要求应聘者掌握用MAX函数求个人所得税，财务管理部会要求应聘者掌握SUMIFS函数进行统计，销售管理部会要求应聘者掌握数据透视表等技能，市场部则更注重应聘者的PPT设计能力。在招聘中，来自不同部门的面试官站在各自的角度，很难就这一描述形成统一的认知。要解决这个问题，方法有两个：一是在任职资格的技能中具体描述岗位需要掌握的技能；二是按照深度或广度对知识进行分级定义。
对胜任力的描述也应该遵循相同的原则。由于胜任力描述涉及素质模型的建模，其难度和模型的可应用性验证周期较长，所以在企业管理的初级阶段，我们只需要对知识和技能进行分级定义即可。即使只对知识和技能进行分级定义，在企业管理上也是一个极大的进步。
图片
多种渠道获取人才
人才画像让企业知道想要招揽的人才“长什么样”，那么下一步就是按照人才画像去获取人才。企业怎样才能获取自己想要的人才？主要手段就是经营渠道、经营人脉、经营人才。
●经营渠道
经营渠道可以从两个层面来理解。
一是渠道的宽度，即渠道覆盖的范围，包括但不限于线上和线下的主流渠道，比如一些专业领域的招聘渠道、新兴的招聘渠道。负责招聘工作的HR可以在精力允许的范围内适当拓宽自己的招聘渠道。
二是渠道的深度。即使是综合性质的招聘网站，其对人才的吸引也会有所偏重。只有先熟悉各个招聘渠道对各类人才的吸引度，才会在收到岗位需求后迅速选择出合适的招聘渠道。
很多企业在招聘中启用猎头服务。其实，猎头开发应聘者的主要方式也是通过主流的招聘网站实现的。可以说，大多数时候猎头是在和企业HR比谁更快在同样的招聘渠道发现合适的应聘者。大多数时候，猎头是这场比赛的获胜者。
猎头获胜的原因有三个，第一是他们对人才画像的理解比企业招聘人员更加深刻，第二是他们有庞大的数据库支持，第三是他们更努力，用了更多的关键词组合，投入了更多的时间来完成人才的搜索和沟通。这三个原因体现了猎头团队对招聘渠道深度打造的成效。因此，经营招聘渠道的广度是基础，经营招聘渠道的深度才是制胜因素。
●经营人脉
获取人才的第二个方法是经营人脉，包括人力资源人脉和猎头人脉。一个优秀的招聘人员一定会在其招聘半径内认识一些同行业HR，与一些猎头建立良好的关系。如何分辨这两种人脉关系是否有效？其标准不是看有没有对方的联系方式，而是要看双方之间是否有过资源交换，是否曾在难点岗位的招聘中为彼此提供过帮助。
●经营人才
在获取人才的三个手段中，最难的一步就是经营人才。很多招聘人员建立了自己的人才库，但这种人才库大多数是静态的，其中只有一些基本信息和沟通激励，这还不能算是经营人才，只能算是经营“人才清单”。
经营人才是指对人才清单中的关键人才进行动态管理，这种动态管理不是指定期的电话回访，而是在与关键人才的互动中，以自己的专业度和对业务的理解来获得对方的深度认同，彼此建立一种信任关系。如果说对方愿意就工作中关于人力资源的一些疑问征求招聘人员的意见，那么这种信任感的建立就接近成功了。
应聘者一旦对招聘人员建立了这种信任，即使将来双方无法成为工作上的同事，也可以在招聘中给予HR一些有形或无形的支持，为人才地图的建立打下基础。每个招聘管理者都应该检视一下，自己的通讯录中有没有这样的人才呢？
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用科学的方法识别人才
工作分析界定人才画像，对渠道、人脉和人才的经营有助于发现人才，那么如何判定人才是否符合企业需求呢？最有效的方式就是面试。
面试方法有很多种，从应用上来说可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构面试。从面试信度来看，结构化面试的信度最高。当然，优秀的面试人员不会受到面试方法的限制。
面试方法设计和人才画像构建的底层逻辑一致，面试问题包含基本面试题目，基于知识、技能、素质模型的各类结构化面试题目，辅助第三方测评。
在设计结构化面试题目的时候，一定要清楚为什么要设计这道题目。例如，几乎所有的面试都会让应聘者进行自我介绍。在实际操作中，我们可以这样提出问题：“请用三分钟时间进行自我介绍。”这个题目的关键点在于“三分钟”，如果一个应聘者可以用三分钟时间介绍出自己的学习和工作经历，并且能展现出工作能力和企业需求的匹配点，那么可以初步判定应聘者的逻辑思维较好，并且对企业的岗位要求进行了提前了解。相反，如果应聘者的自我介绍时间不足一分钟或者远超三分钟，那就基本可以推断应聘者可能比较紧张、简历可能有水分，或者倾听能力不足。
基于知识的面试是验证应聘者能否胜任岗位的测试仪。在冰山模型中，最容易验证的就是应聘者是否具备岗位所需的专业知识，例如绩效管理岗要求应聘者必须熟记SMART法则，能够做到脱口而出。如果应聘者不知道SMART法则，那么他过去大概率只是做了一些辅助性的工作。
基于技能的面试是验证应聘者能否胜任岗位的试金石。很多面试官都存在一个面试误区，就是只问应聘者会不会某个工具，而不去验证应聘者运用这一工具的熟练程度。例如，很多企业的薪酬福利岗会用MAX函数求个人所得税，但是很少有人能理解这个函数背后的原理，能将这个原理应用到其他业务板块的人更少。虽然技能可以在短时间内提升，但是将原理用于其他板块的创新思维和习惯却很难培养。
基于素质模型的面试是验证应聘者能否在岗位上做出优异绩效的时光机。在众多的面试方法中，能兼顾操作便利性和评价信度的要首推“行为面试法”，通过应聘者过去具体的工作案例来预测其能否在未来胜任岗位需求，预测其能否在未来创造出优异的绩效成果。
基于测评工具的评估报告是验证应聘者能否胜任岗位的修正仪。在面试评估中，有很多测评工具，例如DISC、MBTI、九型人格、16PF等，从维度的适用性和解读的难度来说，推荐大家了解DISC和16PF模型。需要说明的是，测评工具只是招聘过程中的辅助工具，不建议作为录用人员的直接依据。
从工作分析到任职资格，从人才画像到人才地图，从测评方法到面试技巧……每一项工作都需要HR具有极强的专业深度和工作积累。但是，招聘管理的底层逻辑却非常简单，即厘清三个问题：要招什么样的人，如何获取人才，如何识别人才。
图片为目标人群“画像”
●工作分析
人力资源六大模块中，最基本的工作是工作分析。工作分析又叫职务分析、岗位分析、岗位工作分析等，工作分析的主要用途是编制岗位说明书，而岗位说明书是人力资源管理工作的基础和前提。
岗位说明书主要由岗位职责和任职资格两个部分组成。因此，工作分析不仅仅只是对工作量进行分析，还包括对任职资格进行分析。常见的工作分析法包括观察法、访谈法、问卷调研法、工作日志法、关键事件法。在实际工作中，这些方法一般不会被独立使用，而是配合使用。
●人才画像
在企业营运过程中有很多画像，例如客户画像、供应商画像、人才画像……在构建这些画像时，其基本原理一致，即界定画像的基本要求、硬指标和软指标。
人才画像的基本要求包括学历、年龄、行业、职位经历等；硬指标包括专业知识、技能等；软指标包括能够做好这项工作的各项素质、动机、价值观等。人才画像的硬指标和软指标的基本逻辑就是冰山模型。人才画像在岗位说明书中体现为任职资格，在人才发展中体现为胜任力模型。
●岗位职责需要归纳
在工作分析中，会涉及大量的合并同类项，将零散的工作项目归纳为相似的类别。合并同类项的方法有四种，一是固定模块法，例如人力资源的六大模块，市场营销的4P、4C、4R理论；二是PDCA法，例如培训管理工作包括培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训效果评估等步骤；三是管理要素法，例如生产管理系统的人、机、料、法、环；四是工作特性归纳法，例如生产企业工程部的核心职责包括设备维护、日常巡检、能源供应、特种设备管理等项目。
一般来说，通过至少两次合并同类项，最终会形成结构化的岗位职责清单。第三方可以通过合并同类项后的岗位职责迅速抓住这个岗位的核心业务和工作重点。同时，结构化的岗位职责清单可以对人力资源的选、育、用、留等应用提供基本依据。
●任职资格和胜任力须具体化
在发布招聘信息的时候，很多企业仍然会这样界定任职资格：熟悉OFFICE办公软件、熟悉人力资源相关专业知识，有较强的团队精神。实践证明，这种对任职资格的描述会在招聘中造成极大的认知偏差，即使是来自同一部门的面试官，对上述描述的理解也不可能完全一致。
以熟悉OFFICE办公软件为例，不同部门会有不同要求，如人力资源部会要求应聘者掌握用MAX函数求个人所得税，财务管理部会要求应聘者掌握SUMIFS函数进行统计，销售管理部会要求应聘者掌握数据透视表等技能，市场部则更注重应聘者的PPT设计能力。在招聘中，来自不同部门的面试官站在各自的角度，很难就这一描述形成统一的认知。要解决这个问题，方法有两个：一是在任职资格的技能中具体描述岗位需要掌握的技能；二是按照深度或广度对知识进行分级定义。
对胜任力的描述也应该遵循相同的原则。由于胜任力描述涉及素质模型的建模，其难度和模型的可应用性验证周期较长，所以在企业管理的初级阶段，我们只需要对知识和技能进行分级定义即可。即使只对知识和技能进行分级定义，在企业管理上也是一个极大的进步。
图片
多种渠道获取人才
人才画像让企业知道想要招揽的人才“长什么样”，那么下一步就是按照人才画像去获取人才。企业怎样才能获取自己想要的人才？主要手段就是经营渠道、经营人脉、经营人才。
●经营渠道
经营渠道可以从两个层面来理解。
一是渠道的宽度，即渠道覆盖的范围，包括但不限于线上和线下的主流渠道，比如一些专业领域的招聘渠道、新兴的招聘渠道。负责招聘工作的HR可以在精力允许的范围内适当拓宽自己的招聘渠道。
二是渠道的深度。即使是综合性质的招聘网站，其对人才的吸引也会有所偏重。只有先熟悉各个招聘渠道对各类人才的吸引度，才会在收到岗位需求后迅速选择出合适的招聘渠道。
很多企业在招聘中启用猎头服务。其实，猎头开发应聘者的主要方式也是通过主流的招聘网站实现的。可以说，大多数时候猎头是在和企业HR比谁更快在同样的招聘渠道发现合适的应聘者。大多数时候，猎头是这场比赛的获胜者。
猎头获胜的原因有三个，第一是他们对人才画像的理解比企业招聘人员更加深刻，第二是他们有庞大的数据库支持，第三是他们更努力，用了更多的关键词组合，投入了更多的时间来完成人才的搜索和沟通。这三个原因体现了猎头团队对招聘渠道深度打造的成效。因此，经营招聘渠道的广度是基础，经营招聘渠道的深度才是制胜因素。
●经营人脉
获取人才的第二个方法是经营人脉，包括人力资源人脉和猎头人脉。一个优秀的招聘人员一定会在其招聘半径内认识一些同行业HR，与一些猎头建立良好的关系。如何分辨这两种人脉关系是否有效？其标准不是看有没有对方的联系方式，而是要看双方之间是否有过资源交换，是否曾在难点岗位的招聘中为彼此提供过帮助。
●经营人才
在获取人才的三个手段中，最难的一步就是经营人才。很多招聘人员建立了自己的人才库，但这种人才库大多数是静态的，其中只有一些基本信息和沟通激励，这还不能算是经营人才，只能算是经营“人才清单”。
经营人才是指对人才清单中的关键人才进行动态管理，这种动态管理不是指定期的电话回访，而是在与关键人才的互动中，以自己的专业度和对业务的理解来获得对方的深度认同，彼此建立一种信任关系。如果说对方愿意就工作中关于人力资源的一些疑问征求招聘人员的意见，那么这种信任感的建立就接近成功了。
应聘者一旦对招聘人员建立了这种信任，即使将来双方无法成为工作上的同事，也可以在招聘中给予HR一些有形或无形的支持，为人才地图的建立打下基础。每个招聘管理者都应该检视一下，自己的通讯录中有没有这样的人才呢？
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用科学的方法识别人才
工作分析界定人才画像，对渠道、人脉和人才的经营有助于发现人才，那么如何判定人才是否符合企业需求呢？最有效的方式就是面试。
面试方法有很多种，从应用上来说可以分为结构化面试、半结构化面试和非结构面试。从面试信度来看，结构化面试的信度最高。当然，优秀的面试人员不会受到面试方法的限制。
面试方法设计和人才画像构建的底层逻辑一致，面试问题包含基本面试题目，基于知识、技能、素质模型的各类结构化面试题目，辅助第三方测评。
在设计结构化面试题目的时候，一定要清楚为什么要设计这道题目。例如，几乎所有的面试都会让应聘者进行自我介绍。在实际操作中，我们可以这样提出问题：“请用三分钟时间进行自我介绍。”这个题目的关键点在于“三分钟”，如果一个应聘者可以用三分钟时间介绍出自己的学习和工作经历，并且能展现出工作能力和企业需求的匹配点，那么可以初步判定应聘者的逻辑思维较好，并且对企业的岗位要求进行了提前了解。相反，如果应聘者的自我介绍时间不足一分钟或者远超三分钟，那就基本可以推断应聘者可能比较紧张、简历可能有水分，或者倾听能力不足。
基于知识的面试是验证应聘者能否胜任岗位的测试仪。在冰山模型中，最容易验证的就是应聘者是否具备岗位所需的专业知识，例如绩效管理岗要求应聘者必须熟记SMART法则，能够做到脱口而出。如果应聘者不知道SMART法则，那么他过去大概率只是做了一些辅助性的工作。
基于技能的面试是验证应聘者能否胜任岗位的试金石。很多面试官都存在一个面试误区，就是只问应聘者会不会某个工具，而不去验证应聘者运用这一工具的熟练程度。例如，很多企业的薪酬福利岗会用MAX函数求个人所得税，但是很少有人能理解这个函数背后的原理，能将这个原理应用到其他业务板块的人更少。虽然技能可以在短时间内提升，但是将原理用于其他板块的创新思维和习惯却很难培养。
基于素质模型的面试是验证应聘者能否在岗位上做出优异绩效的时光机。在众多的面试方法中，能兼顾操作便利性和评价信度的要首推“行为面试法”，通过应聘者过去具体的工作案例来预测其能否在未来胜任岗位需求，预测其能否在未来创造出优异的绩效成果。
基于测评工具的评估报告是验证应聘者能否胜任岗位的修正仪。在面试评估中，有很多测评工具，例如DISC、MBTI、九型人格、16PF等，从维度的适用性和解读的难度来说，推荐大家了解DISC和16PF模型。需要说明的是，测评工具只是招聘过程中的辅助工具，不建议作为录用人员的直接依据。
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