2023年，HR的三大新任务
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《西游记》中，孙悟空经常表演这样的“把戏”，被妖怪一斧子劈成两半后，马上就会自动复原，看不出曾经被劈开过。这样复原力着实让当下的企业羡慕。
复原力，本是一个个体心理学概念，是指个体在压力下依然能够很好地适应压力并有效应对逆境冲击的能力。当我们把这个概念引入到了企业管理当中时，组织的复原力，对于当下企业能否承受住危机考验，并获得新的发展十分关键。
如果说从2020疫情防控开始，企业主要面临的问题是承受力的话，那么现在，疫情放开之后，企业主要面临的就是复原力。
正如适应力学习系统公司总裁迪安·贝克尔指出的那样，一个组织是否可以成功，更取决于复原力的强弱，复原力往往比教育、经验等更重要。显然，组织复原力是企业的一种独特的资产，有助于提高企业的抗风险能力和实现持续健康发展。
企业复原的本质是一场“增速挑战”
我们可以看到的是之前亚太、拉美和中东等地区在走出疫情危机之后，都取得了强劲的增速。很多企业表现不菲，都达到了20%的增速。中国香港是4月份疫情管控放开，GDP增速反弹明显，失业率明显下降。消费方面，尤其衣物、鞋类及有关制品、百货公司、中药、药物及化妆品等改善较多。
但是仍然有一些行业和企业的问题是营收增长速度与市值攀升不同步，从而影响到了资本对他们的青睐。比如在汽车和消费电子领域的企业本来就面临供应链管理的问题，在全面放开的环境下，无法快速复原自身，恢复销量，就会面临旧疾未去，又添新病的尴尬境地。而且这种状况持续的增长，资本市场就越会质疑它们的盈利能力和复原能力。投资者会把热情投入到其他领域，更会导致自身“增速放缓”。
最为人熟知的，阿里巴巴、携程等一批中国企业在“非典”时期化危为机，成就了今日的辉煌。当时，携程的退单量、退款额曾飙升到历史高点，但企业并未退缩，而是通过积极开拓新业务、加强员工培训等措施度过了危机，业务快速恢复并有所增长。“非典”结束半年后，携程在美国成功上市。于是，人们会发现，每当社会性危机逐步消失时，企业的复原力不仅要有，而且要快，就跟齐天大圣一样。
为了促进企业快速复原，这里也要给HR赋予这个阶段的新任务，从三个重要行为开始。
— 1 —
从高管团队开始
全面提升战略共创能力
传统的规模化，区域化战略已经过时，很多企业在新冠时期坚持履行社会责任，赢得了广泛的社会化尊重，因此也得到了更多的品牌曝光和产品购买。而智能升级变革让企业有了更多的眼睛，通过数据能够预判未来。客户的个性时代已然来临，更多差异体现成为很多企业的变革主线。此外，产品外延造就了更新的业务，构造了新的生态关系，开辟了很多可想象的空间。这4点正是当下的一些领先企业所聚焦的内容。
以前在做战略会的时候，大多数参与者都是“吃瓜群众”，听一把手的宣讲，记笔记。
美国学者克莱•舍基在《认知盈余》中提出同名的概念。这一概念主要描述当下互联网时代的知识分享现象，将社会知识存储看作个人事实集合体，是新媒体时代下关于知识创新的思考，共享认知的驱动因素之一。因此，当下的战略共创会，要提供有效信息，基于行业理解和洞察，输出洞见贡献于战略。
HR们可以把图1，引进给战略共创会的高管们，促进大家在与时代一同思考，可以通过几次的聚焦，不断提高大家在战略会议上的发言，再到会后主动进行的信息查找。从而从一个提供信息的发言，努力进阶到基于数据的分类汇总发言，再努力找到数据和信息之间的联系，条理清晰，甚至能够在千丝万缕中找到关键点，重点说明；再进一步，在提炼战略和洞察市场的时候，更有逻辑性。
HR在战略共创会期间，首先就要从召集“三宫六院”来参加开始。
“三宫”指的是三个高层组织：股东会，董事会和监事会。
很多上市公司也会在重要时期同时召开这三大会，三大会的任务是能够形成公司级的决议。
“六院”是公司最核心的六位头部管理者
CEO，最高决策层
CFO，管理财务
CHO，管理人事
CSO，负责公司业务
CTO，负责产品技术研发
COO，负责运营，包括市场等
除了“三宫六院”战略会还会再加入一些关键事业部的管理者或者核心人才来参加。
战略会前先要进行调研，是要参会的高管做到有“信息”和有“洞见”。那企业复原时期，什么是“信息”，什么是“洞见”？回答这个问题，也可以借用图1。它很好的揭示了当下领先企业如成功经验的思考，从对现实商业的“被动听从”升级为“创造影响”。
一般，战略会通常要花三天左右的时间。
第一天，讨论业务战略。战略目标、布局，达成共识。
第二天，讨论组织战略。流程梳理，架构调整、优化，关键机制奖惩设定，沟通协同，组织搭建等。
第三天，讨论人才战略。搭建人才架构，人才培养，人才盘点和人才发展规划，制定人才的落地计划。
其实，战略解码就是找到一个具体的目标，如何通过一系列的战役来完成目标的实现。
— 2 —
去芜存菁
企业复原的组织设计者
目前，很多拥有成功密钥的企业也遵循管理法则，有节奏、有计划对一些非必要工作职能和流程删删减减。其实总结下来，这三年，我们的确增加了很多职能的流程，而淡化了一些业务程序。对HR来说，我们需要扛起肩上这份沉甸甸的责任，发挥更多的专业性与创造性。
HR要从组织角度对未来企业发展进行有效设计和思考，从上而下看，从业务单位→职能部门→小组→岗位，我们可以看到其战略层、战术层和执行层设计，还有根据管理者成熟度、管理能力、下属素质、管理工具运用等等有关，当然，越往高层，管理幅度应越来越小的管理幅度设计，以及岗位与岗位之间代表着地位与角色汇报关系设计。
组织结构的设计与公司外部环境（政治、经济、社会文化因素、政府政策、外部竞争优劣势等因素等）和内部环境（公司运营战略、人才资源情况、技术资源、管理者成素质、管理能力、组织创新能力等）均有一定影响，为了尽可能地降低环境不确定性对组织带来的风险，组织需要加强对外部环境信息的掌控，以精确地对外部环境的变化做出判断。
这时HR可以采用设立和增加相关的部门和职位来加强企业同外界的联系。
例如，设置市场营销部、市场分析岗位——收集、整理、分析和发布外部环境变化的有关信息岗位；公共关系部、客户服务岗位——代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识；法务部门、法务主管岗位——专业化地应对不确定环境因素；人力资源部、招聘岗位——起到缓冲作用，以降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用。
因此，我提出一个组织的标准范本，如图2，可以在过渡期管理中发挥更好的职能。
过渡期管理小组可以由企业最高决策层成员，副总以上级别人员、公共关系部经理、安全保卫部部长、法律顾问等人组成管理小组的核心层。很多企业将外部聘请的管理专家一并列入核心层。
然后，企业会依据不同的情形，决定不同类型的新成员的增补。比如，财务系统危机则会增加财务总监或财务总会计师等，营销系统危机则邀请业务部门负责人，产品质量危机则增加产品总工程师或者技术开发部经理，另外会聘请组织以外的管理专家，或者其他方面的权威专家等进入管理小组。
至于人力资源部、行政部、小组秘书等则主要负责后勤保障工作的及时到位。通常情况下，一般过渡期管理小组成员保持在6~10个人是较为理想的构成。
— 3 —
动态人才供应链
当下环境首选
当你看到“今年公司计划提升整体学历层次，面向本科及以上学历进行招聘，目标本科以上学历占比90%，同时计划培养一批能够带动公司发展的年轻基层干部……上半年需要招聘35人，预计淘汰5人，下半年……以保证流失率低于10%……”这样类似的一段话的时候，就会非常清楚，这是一段传统的人才规划方案。传统人才规划里，最大的特点就是静态思考，在一个相对稳定的环境中，畅玩着数字跳动的游戏。
而在不确定性日益显著的环境下，动态的人才管理尤为重要。市场需求更新迭代速度加快，人员换岗更频繁，大环境不遂人愿，无法控制。在人才管理过程中，企业可能会遇到以下问题：
1、招聘过程中没有系统的人才需求计划，导致招聘人员不符合企业发展的要求；
2、公司对员工进行培训，效率低下，浪费人力物力；
3、随着业务的频繁转型，原有的人员结构被拉长，大量人力资源被浪费；
4、老员工不辞职，新鲜血液输入不进来，严重影响了业务的延期……
借助于供应链管理的理论，人才供应链管理的五大支柱：动态短期人才规划、灵活规范的人才库存、无时差的人才供应、高投资回报率的人才培训和总报酬激励措施，可以颠覆传统人才管理中的静态思维模式，帮助企业创造出与动态业务相匹配的动态人才管理模式。快速预见人才需求变化，做好人才供应链储备准备。
因此，招选育用留，这五个字成为了人才供应链的核心五字。分别对应了相关工具和方法，让人才供应链建设更为快捷有效。
构建供应链的口号不是一夜之间赶时髦，人才供应链体系也不是一夜之间赶时髦。
首先，人才供应链管理需要有坚实的基础，才能建立保障机制，从长期稳定的角度实现人才管理。
人才供应链的第一步就是利用胜任力模型来构建人才地图。通过梳理战略地图，可以看到战略清晰的轮廓；通过组织架构图，可以看到分工和所属；通过人才地图，可以看到组织需要什么样的人才，以及哪些能力存在问题或缺失，可以相应地加强和补充这些能力。
人才地图分为三类：
1、标杆公司人才地图
展示形式、目标公司的组织结构、重要职位的人才和资质背景、主要岗位职责、KPI绩效评估状态、薪资水平和离职意愿等。
2、标杆岗位人才图
有时研究对象不是目标公司的所有岗位，而是市场关注的热点岗位、招聘困难的岗位，甚至是一些无法招聘人员的岗位。在这种情况下，根据目标位置划分它们。行业中这类目标职位人才群体中有多少人，他们的地理位置、资历和背景、工作职责和表现、薪资水平、跳槽意向，甚至他们对公司是否愿意加入等的看法也可以放在人才地图的内容中。
3、对标公司和对标职位的人才图
人才资格背景、岗位职责、KPI绩效评估状态、薪资水平，以及是否有离开目标职位的意图。有这样一张地图，可以轻松了解整个行业的人才，就像有一张作战地图，部署准确，结构严谨。未来的竞争越发的残酷，但无论是渠道还是创新，背后都有人才。
第二步，建设基于培训体系的IDP员工发展图。
事实上，在招聘和培养人才时，本质上就是招聘和培养这个人所附的能力。无论是显性的还是隐性的，企业需要的都是能力。学习和发展机会有助于提高员工参与度和生产力。这些通常由人力资源部管理，负责制定员工发展计划的步骤。
1、考虑业务目标
在为员工设定目标之前，试着让发展需求与公司的业务需求保持一致。考虑企业的长期和短期业务目标。是否有新的计划或产品发布？是否需要将人员从一个团队重新分配到另一个团队？一旦确定了业务目标，员工的发展需求就可以与企业的业务需求相一致。
2、与员工交谈
与员工交谈以了解他们的职业目标很重要。HR不能简单地猜测员工的职业抱负。通过公开对话，可以了解应该提供哪些机会。
3、区分个人业绩和管理能力
严格区分个人业绩和管理能力之间有区别。即使某人在目前的职位上绩效表现良好，也不一定意味着他们已经准备好进入管理层。他们可能需要两年或更长时间才能通过逐渐复杂的项目掌握管理这项技能。
4、考虑所有类型的培训和发展
员工发展计划可以采取多种形式。可以管理从在线课程到正式课堂培训的一切。
例如：鼓励员工加入当地行业团体；为员工提供与专家直接合作的机会；为高绩效员工提供扩展任务和特殊项目；一对一指导；员工对员工的学习等。
这个时候就应该考虑IDP（Individual Development Plans），即个人发展计划。IDP与职业生涯规划不同。职业生涯规划是对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。而IDP则一般贯穿全年，指结合组织发展需要及个人发展意愿，为提高员工能力或绩效，而制定的系统发展计划。IDP包含了一系列多元化的活动，包括自主学习、参加培训、行动学习、岗位实践尤其是挑战性的工作任务。因为研究表明，人只有离开了舒适区，才能打破惯性思维模式，在新的挑战任务和经历中实现快速成长。IDP督促我们在明确发展目标的前提下，在导师的辅导帮助下，通过各种形式的学习和实践，将优势转化为组织需要的能力。
人才地图、学习地图，员工发展图、再加上员工激励，这可谓人才供应链管理的机制保障。人才供应链体系就好比一座高楼，最终也是由基础性的人力资源工作作为支撑。只有这些作为地基的方案设计牢固，人才供应链的搭建才能稳固持久，内外部的人才供应链才能持续发挥效用，从而推动企业实现高绩效。
结束语
其实，抗疫并没有结束，企业和个人的抗疫才刚刚开始。企业跟人一样，甚至应该更像孙悟空一样，需要的就是免疫力和复原力，努力快速恢复到2019年。抗疫好不容易熬三年，千万别倒在黎明前。
复原力，本是一个个体心理学概念，是指个体在压力下依然能够很好地适应压力并有效应对逆境冲击的能力。当我们把这个概念引入到了企业管理当中时，组织的复原力，对于当下企业能否承受住危机考验，并获得新的发展十分关键。
如果说从2020疫情防控开始，企业主要面临的问题是承受力的话，那么现在，疫情放开之后，企业主要面临的就是复原力。
正如适应力学习系统公司总裁迪安·贝克尔指出的那样，一个组织是否可以成功，更取决于复原力的强弱，复原力往往比教育、经验等更重要。显然，组织复原力是企业的一种独特的资产，有助于提高企业的抗风险能力和实现持续健康发展。
企业复原的本质是一场“增速挑战”
我们可以看到的是之前亚太、拉美和中东等地区在走出疫情危机之后，都取得了强劲的增速。很多企业表现不菲，都达到了20%的增速。中国香港是4月份疫情管控放开，GDP增速反弹明显，失业率明显下降。消费方面，尤其衣物、鞋类及有关制品、百货公司、中药、药物及化妆品等改善较多。
但是仍然有一些行业和企业的问题是营收增长速度与市值攀升不同步，从而影响到了资本对他们的青睐。比如在汽车和消费电子领域的企业本来就面临供应链管理的问题，在全面放开的环境下，无法快速复原自身，恢复销量，就会面临旧疾未去，又添新病的尴尬境地。而且这种状况持续的增长，资本市场就越会质疑它们的盈利能力和复原能力。投资者会把热情投入到其他领域，更会导致自身“增速放缓”。
最为人熟知的，阿里巴巴、携程等一批中国企业在“非典”时期化危为机，成就了今日的辉煌。当时，携程的退单量、退款额曾飙升到历史高点，但企业并未退缩，而是通过积极开拓新业务、加强员工培训等措施度过了危机，业务快速恢复并有所增长。“非典”结束半年后，携程在美国成功上市。于是，人们会发现，每当社会性危机逐步消失时，企业的复原力不仅要有，而且要快，就跟齐天大圣一样。
为了促进企业快速复原，这里也要给HR赋予这个阶段的新任务，从三个重要行为开始。
— 1 —
从高管团队开始
全面提升战略共创能力
传统的规模化，区域化战略已经过时，很多企业在新冠时期坚持履行社会责任，赢得了广泛的社会化尊重，因此也得到了更多的品牌曝光和产品购买。而智能升级变革让企业有了更多的眼睛，通过数据能够预判未来。客户的个性时代已然来临，更多差异体现成为很多企业的变革主线。此外，产品外延造就了更新的业务，构造了新的生态关系，开辟了很多可想象的空间。这4点正是当下的一些领先企业所聚焦的内容。
以前在做战略会的时候，大多数参与者都是“吃瓜群众”，听一把手的宣讲，记笔记。
美国学者克莱•舍基在《认知盈余》中提出同名的概念。这一概念主要描述当下互联网时代的知识分享现象，将社会知识存储看作个人事实集合体，是新媒体时代下关于知识创新的思考，共享认知的驱动因素之一。因此，当下的战略共创会，要提供有效信息，基于行业理解和洞察，输出洞见贡献于战略。
HR们可以把图1，引进给战略共创会的高管们，促进大家在与时代一同思考，可以通过几次的聚焦，不断提高大家在战略会议上的发言，再到会后主动进行的信息查找。从而从一个提供信息的发言，努力进阶到基于数据的分类汇总发言，再努力找到数据和信息之间的联系，条理清晰，甚至能够在千丝万缕中找到关键点，重点说明；再进一步，在提炼战略和洞察市场的时候，更有逻辑性。
HR在战略共创会期间，首先就要从召集“三宫六院”来参加开始。
“三宫”指的是三个高层组织：股东会，董事会和监事会。
很多上市公司也会在重要时期同时召开这三大会，三大会的任务是能够形成公司级的决议。
“六院”是公司最核心的六位头部管理者
CEO，最高决策层
CFO，管理财务
CHO，管理人事
CSO，负责公司业务
CTO，负责产品技术研发
COO，负责运营，包括市场等
除了“三宫六院”战略会还会再加入一些关键事业部的管理者或者核心人才来参加。
战略会前先要进行调研，是要参会的高管做到有“信息”和有“洞见”。那企业复原时期，什么是“信息”，什么是“洞见”？回答这个问题，也可以借用图1。它很好的揭示了当下领先企业如成功经验的思考，从对现实商业的“被动听从”升级为“创造影响”。
一般，战略会通常要花三天左右的时间。
第一天，讨论业务战略。战略目标、布局，达成共识。
第二天，讨论组织战略。流程梳理，架构调整、优化，关键机制奖惩设定，沟通协同，组织搭建等。
第三天，讨论人才战略。搭建人才架构，人才培养，人才盘点和人才发展规划，制定人才的落地计划。
其实，战略解码就是找到一个具体的目标，如何通过一系列的战役来完成目标的实现。
— 2 —
去芜存菁
企业复原的组织设计者
目前，很多拥有成功密钥的企业也遵循管理法则，有节奏、有计划对一些非必要工作职能和流程删删减减。其实总结下来，这三年，我们的确增加了很多职能的流程，而淡化了一些业务程序。对HR来说，我们需要扛起肩上这份沉甸甸的责任，发挥更多的专业性与创造性。
HR要从组织角度对未来企业发展进行有效设计和思考，从上而下看，从业务单位→职能部门→小组→岗位，我们可以看到其战略层、战术层和执行层设计，还有根据管理者成熟度、管理能力、下属素质、管理工具运用等等有关，当然，越往高层，管理幅度应越来越小的管理幅度设计，以及岗位与岗位之间代表着地位与角色汇报关系设计。
组织结构的设计与公司外部环境（政治、经济、社会文化因素、政府政策、外部竞争优劣势等因素等）和内部环境（公司运营战略、人才资源情况、技术资源、管理者成素质、管理能力、组织创新能力等）均有一定影响，为了尽可能地降低环境不确定性对组织带来的风险，组织需要加强对外部环境信息的掌控，以精确地对外部环境的变化做出判断。
这时HR可以采用设立和增加相关的部门和职位来加强企业同外界的联系。
例如，设置市场营销部、市场分析岗位——收集、整理、分析和发布外部环境变化的有关信息岗位；公共关系部、客户服务岗位——代表企业向外部环境输出信息，以加强外界对企业的认识；法务部门、法务主管岗位——专业化地应对不确定环境因素；人力资源部、招聘岗位——起到缓冲作用，以降低环境不确定性对内部生产的冲击和干扰作用。
因此，我提出一个组织的标准范本，如图2，可以在过渡期管理中发挥更好的职能。
过渡期管理小组可以由企业最高决策层成员，副总以上级别人员、公共关系部经理、安全保卫部部长、法律顾问等人组成管理小组的核心层。很多企业将外部聘请的管理专家一并列入核心层。
然后，企业会依据不同的情形，决定不同类型的新成员的增补。比如，财务系统危机则会增加财务总监或财务总会计师等，营销系统危机则邀请业务部门负责人，产品质量危机则增加产品总工程师或者技术开发部经理，另外会聘请组织以外的管理专家，或者其他方面的权威专家等进入管理小组。
至于人力资源部、行政部、小组秘书等则主要负责后勤保障工作的及时到位。通常情况下，一般过渡期管理小组成员保持在6~10个人是较为理想的构成。
— 3 —
动态人才供应链
当下环境首选
当你看到“今年公司计划提升整体学历层次，面向本科及以上学历进行招聘，目标本科以上学历占比90%，同时计划培养一批能够带动公司发展的年轻基层干部……上半年需要招聘35人，预计淘汰5人，下半年……以保证流失率低于10%……”这样类似的一段话的时候，就会非常清楚，这是一段传统的人才规划方案。传统人才规划里，最大的特点就是静态思考，在一个相对稳定的环境中，畅玩着数字跳动的游戏。
而在不确定性日益显著的环境下，动态的人才管理尤为重要。市场需求更新迭代速度加快，人员换岗更频繁，大环境不遂人愿，无法控制。在人才管理过程中，企业可能会遇到以下问题：
1、招聘过程中没有系统的人才需求计划，导致招聘人员不符合企业发展的要求；
2、公司对员工进行培训，效率低下，浪费人力物力；
3、随着业务的频繁转型，原有的人员结构被拉长，大量人力资源被浪费；
4、老员工不辞职，新鲜血液输入不进来，严重影响了业务的延期……
借助于供应链管理的理论，人才供应链管理的五大支柱：动态短期人才规划、灵活规范的人才库存、无时差的人才供应、高投资回报率的人才培训和总报酬激励措施，可以颠覆传统人才管理中的静态思维模式，帮助企业创造出与动态业务相匹配的动态人才管理模式。快速预见人才需求变化，做好人才供应链储备准备。
因此，招选育用留，这五个字成为了人才供应链的核心五字。分别对应了相关工具和方法，让人才供应链建设更为快捷有效。
构建供应链的口号不是一夜之间赶时髦，人才供应链体系也不是一夜之间赶时髦。
首先，人才供应链管理需要有坚实的基础，才能建立保障机制，从长期稳定的角度实现人才管理。
人才供应链的第一步就是利用胜任力模型来构建人才地图。通过梳理战略地图，可以看到战略清晰的轮廓；通过组织架构图，可以看到分工和所属；通过人才地图，可以看到组织需要什么样的人才，以及哪些能力存在问题或缺失，可以相应地加强和补充这些能力。
人才地图分为三类：
1、标杆公司人才地图
展示形式、目标公司的组织结构、重要职位的人才和资质背景、主要岗位职责、KPI绩效评估状态、薪资水平和离职意愿等。
2、标杆岗位人才图
有时研究对象不是目标公司的所有岗位，而是市场关注的热点岗位、招聘困难的岗位，甚至是一些无法招聘人员的岗位。在这种情况下，根据目标位置划分它们。行业中这类目标职位人才群体中有多少人，他们的地理位置、资历和背景、工作职责和表现、薪资水平、跳槽意向，甚至他们对公司是否愿意加入等的看法也可以放在人才地图的内容中。
3、对标公司和对标职位的人才图
人才资格背景、岗位职责、KPI绩效评估状态、薪资水平，以及是否有离开目标职位的意图。有这样一张地图，可以轻松了解整个行业的人才，就像有一张作战地图，部署准确，结构严谨。未来的竞争越发的残酷，但无论是渠道还是创新，背后都有人才。
第二步，建设基于培训体系的IDP员工发展图。
事实上，在招聘和培养人才时，本质上就是招聘和培养这个人所附的能力。无论是显性的还是隐性的，企业需要的都是能力。学习和发展机会有助于提高员工参与度和生产力。这些通常由人力资源部管理，负责制定员工发展计划的步骤。
1、考虑业务目标
在为员工设定目标之前，试着让发展需求与公司的业务需求保持一致。考虑企业的长期和短期业务目标。是否有新的计划或产品发布？是否需要将人员从一个团队重新分配到另一个团队？一旦确定了业务目标，员工的发展需求就可以与企业的业务需求相一致。
2、与员工交谈
与员工交谈以了解他们的职业目标很重要。HR不能简单地猜测员工的职业抱负。通过公开对话，可以了解应该提供哪些机会。
3、区分个人业绩和管理能力
严格区分个人业绩和管理能力之间有区别。即使某人在目前的职位上绩效表现良好，也不一定意味着他们已经准备好进入管理层。他们可能需要两年或更长时间才能通过逐渐复杂的项目掌握管理这项技能。
4、考虑所有类型的培训和发展
员工发展计划可以采取多种形式。可以管理从在线课程到正式课堂培训的一切。
例如：鼓励员工加入当地行业团体；为员工提供与专家直接合作的机会；为高绩效员工提供扩展任务和特殊项目；一对一指导；员工对员工的学习等。
这个时候就应该考虑IDP（Individual Development Plans），即个人发展计划。IDP与职业生涯规划不同。职业生涯规划是对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，确定最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。而IDP则一般贯穿全年，指结合组织发展需要及个人发展意愿，为提高员工能力或绩效，而制定的系统发展计划。IDP包含了一系列多元化的活动，包括自主学习、参加培训、行动学习、岗位实践尤其是挑战性的工作任务。因为研究表明，人只有离开了舒适区，才能打破惯性思维模式，在新的挑战任务和经历中实现快速成长。IDP督促我们在明确发展目标的前提下，在导师的辅导帮助下，通过各种形式的学习和实践，将优势转化为组织需要的能力。
人才地图、学习地图，员工发展图、再加上员工激励，这可谓人才供应链管理的机制保障。人才供应链体系就好比一座高楼，最终也是由基础性的人力资源工作作为支撑。只有这些作为地基的方案设计牢固，人才供应链的搭建才能稳固持久，内外部的人才供应链才能持续发挥效用，从而推动企业实现高绩效。
结束语
其实，抗疫并没有结束，企业和个人的抗疫才刚刚开始。企业跟人一样，甚至应该更像孙悟空一样，需要的就是免疫力和复原力，努力快速恢复到2019年。抗疫好不容易熬三年，千万别倒在黎明前。
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