HR如何加强与业务经理之间的关系？
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从历史上看，HR和业务经理的关系经历了很多时刻。业务经理们倾向于将HR视为“纸上谈兵”，而HR团队并不觉得业务经理们正在履行他们作为文化倡导者的角色。当涉及到组织成功时，HR和业务经理之间的关系很重要，双方都需要彼此来实现各自的目标。
这就是为什么我们想要创造一个工作世界，在这个世界里，HR和业务经理的关系是由伙伴关系而不是合规性推动的。
HR和业务经理的关系应该是什么样的？
一般来说，HR和业务经理的关系往往属于两类：消极的和积极的：
1.消极的：拦截器
当双方都将对方视为障碍时，就会发生这种关系。管理人员将HR视为“合规警察”，而不是战略合作伙伴。同样，HR将业务经理视为成功实施其计划的障碍，而不是倡导者。在阻挠关系中，双方也会过于专注于自己的目标，并形成狭隘的视野，而不是确定共同利益的领域。
示例：
假设你的团队想要引入虚拟健康周来解决员工在疫情期间日益增加的焦虑。虽然HR对这一举措感到兴奋，但管理人员并不是因为他们从与直接下属的对话中了解到员工对虚拟事件感到疲倦。
业务经理没有与HR沟通这种不协调，而是抵制主动性，不帮助推广它——这让你的团队感到沮丧，因为他们已经投入了时间和精力来实现它。因此，虚拟健康周的出勤率很低，并延续了HR和业务经理之间的紧张关系。
2.积极的：放大器
当业务经理和HR有共同的意图时，就会发生这种关系。虽然他们的目标可能看起来略有不同，但业务经理和HR团队都找到了联系，并尽最大努力相互合作，努力扩大彼此的工作，并为工作关系带来同情。
示例：
我们将使用与上述相同的示例——HR团队正在推出一项新的员工健康计划。这一次，他们提早将管理人员带入流程，并讨论了员工在这些压力时期最需要什么，他们一起同意给整个组织一个集体心理健康日。
HR团队和业务经理制定了战略公告，每个人都受益于休息一天来充电。随后，他们还分发了一份简短的调查问卷，看看这个倡议是否有帮助，并认为这是一个巨大的成功，加强了双方之间的情谊。
毫无疑问，放大器关系对组织中的每个人都是最有利的。虽然从阻塞关系过渡到放大器关系并不容易，但我们将在下一节中分享一些建议，以使该过程更易于理解。
加强HR和业务经理关系的建议
1.确定共同目标
在共同开始任何项目或计划之前，HR团队和业务经理需要确定他们的共同目标。需要明确的是：他们的目标不必完全相同或100%一致——这根本不现实，他们至少应该有一个共同的意图。例如，共同的意图可以是改善员工的福祉或增加人才库的多样性。如果不花时间找出这些共性，可能会觉得HR正在妨碍业务经理的目标，反之亦然。
提示：
◆部署员工反馈策略。一个员工的反馈策略是一种强有力的方式来大规模收集反馈，你可以使用这些数据来确定你的员工和团队在哪些方面取得了成功或遇到了困难，这将帮助HR更好地支持业务经理在他们真正需要帮助的地方并确定有共同利益的领域。
◆鼓励公开对话。一项研究发现，75%的业务经理认为HR将信息和数据“放在胸前”，这表明业务经理和HR需要彼此进行更透明的对话，这不仅会建立信任，还会鼓励知识共享——这对双方都有好处，双方都带来了独特的观点。
2.尽量减少冲突地区
即使在讨论了共同目标之后，仍有可能存在冲突的领域。例如，业务经理和HR可能会决定以不同的方式来实现他们的目标或具有不同级别的优先级，这是完全正常的，但重要的是要承认这些冲突的存在并找到尽可能减少它们的方法。
提示：
◆明确责任。当HR团队和业务经理在一个项目上进行协作时，明确谁负责什么很重要。这将在双方建立更大的问责制，并减少人们互相踩踏的机会。例如，业务经理和HR应该决定如何划分员工入职流程的职责。也许HR制定总体战略，而业务经理们则实施流程并使用反馈来迭代该计划，虽然没有“正确”的方法来解决这个问题，但首先进行对话至关重要。
◆设定切合实际的期望。通过直截了当地了解彼此的盘子并设定明确的期望，你可以最大程度地减少很多误解。例如，48%的业务经理认为HR响应请求太慢。在这种情况下，HR应该解释说他们有很多事情要做，业务经理应该明白他们可能无法及时响应某些请求。作为回报，管理人员应该有权做出某些决定，而不会受到HR部门的阻碍。
3.目标一致
为了建立一致性，HR将业务经理视为客户和合作伙伴可能会有所帮助。业务有需求，业务经理有需求，HR必须在这些领域之间进行协调。同样，业务经理需要与HR沟通他们的需求是什么，HR如何支持他们，以及他们如何更好地扩大HR的目标。
提示：
◆提供正确的工具。你可以使用员工反馈策略的结果来提供符合业务经理需求的工具。例如，如果业务经理在一对一对话中遇到困难，可以帮助业务经理与他们的直接下属进行更有影响力的一对一会议。
◆同意共享系统。HR需要定义需要哪些系统以及原因，但他们也需要让管理者有自主权，以自己的方式处理事情，在有意义的地方。让我们使用我们上面提到的例子。HR部可能希望所有业务经理都使用系统以保持一致性和问责制，但这可以由业务经理（直接下属）决定他们希望如何利用平台中提供的工具。
4.关闭循环/闭环
如果没有持续的沟通，很容易假设其他人没有取得进展。HR通常会从业务经理那里获取反馈并在他们不知情的情况下做出更改。同样，业务经理们可能正在为他们的共同目标采取行动，但HR无法知道，所有这些都有可能削弱信任，这就是为什么需要有一种机制来确保HR团队和业务经理在共享计划方面能够实现闭环。
提示：
◆定期检核对话。为了证明项目正在取得进展并最大限度地减少双方潜在的挫折，HR团队和业务经理应该定期进行检查，这可以采用每月对话的形式，甚至可以在共享的频道中进行快速更新，以确保每个人都知道团队中其他人在做什么。
◆使用调查。调查是关闭任何项目循环的好方法，收集员工的反馈为HR领导者和业务经理提供了一个绝佳的机会，他们可以聚在一起讨论结果，并共同决定下一个项目的更改或改进内容。
◆通过正确的方法，HR和业务经理的关系可以成为组织及其人员非常宝贵的资产。使用这些建议重新定义你与业务经理的关系，从阻挠者到放大器。
这就是为什么我们想要创造一个工作世界，在这个世界里，HR和业务经理的关系是由伙伴关系而不是合规性推动的。
HR和业务经理的关系应该是什么样的？
一般来说，HR和业务经理的关系往往属于两类：消极的和积极的：
1.消极的：拦截器
当双方都将对方视为障碍时，就会发生这种关系。管理人员将HR视为“合规警察”，而不是战略合作伙伴。同样，HR将业务经理视为成功实施其计划的障碍，而不是倡导者。在阻挠关系中，双方也会过于专注于自己的目标，并形成狭隘的视野，而不是确定共同利益的领域。
示例：
假设你的团队想要引入虚拟健康周来解决员工在疫情期间日益增加的焦虑。虽然HR对这一举措感到兴奋，但管理人员并不是因为他们从与直接下属的对话中了解到员工对虚拟事件感到疲倦。
业务经理没有与HR沟通这种不协调，而是抵制主动性，不帮助推广它——这让你的团队感到沮丧，因为他们已经投入了时间和精力来实现它。因此，虚拟健康周的出勤率很低，并延续了HR和业务经理之间的紧张关系。
2.积极的：放大器
当业务经理和HR有共同的意图时，就会发生这种关系。虽然他们的目标可能看起来略有不同，但业务经理和HR团队都找到了联系，并尽最大努力相互合作，努力扩大彼此的工作，并为工作关系带来同情。
示例：
我们将使用与上述相同的示例——HR团队正在推出一项新的员工健康计划。这一次，他们提早将管理人员带入流程，并讨论了员工在这些压力时期最需要什么，他们一起同意给整个组织一个集体心理健康日。
HR团队和业务经理制定了战略公告，每个人都受益于休息一天来充电。随后，他们还分发了一份简短的调查问卷，看看这个倡议是否有帮助，并认为这是一个巨大的成功，加强了双方之间的情谊。
毫无疑问，放大器关系对组织中的每个人都是最有利的。虽然从阻塞关系过渡到放大器关系并不容易，但我们将在下一节中分享一些建议，以使该过程更易于理解。
加强HR和业务经理关系的建议
1.确定共同目标
在共同开始任何项目或计划之前，HR团队和业务经理需要确定他们的共同目标。需要明确的是：他们的目标不必完全相同或100%一致——这根本不现实，他们至少应该有一个共同的意图。例如，共同的意图可以是改善员工的福祉或增加人才库的多样性。如果不花时间找出这些共性，可能会觉得HR正在妨碍业务经理的目标，反之亦然。
提示：
◆部署员工反馈策略。一个员工的反馈策略是一种强有力的方式来大规模收集反馈，你可以使用这些数据来确定你的员工和团队在哪些方面取得了成功或遇到了困难，这将帮助HR更好地支持业务经理在他们真正需要帮助的地方并确定有共同利益的领域。
◆鼓励公开对话。一项研究发现，75%的业务经理认为HR将信息和数据“放在胸前”，这表明业务经理和HR需要彼此进行更透明的对话，这不仅会建立信任，还会鼓励知识共享——这对双方都有好处，双方都带来了独特的观点。
2.尽量减少冲突地区
即使在讨论了共同目标之后，仍有可能存在冲突的领域。例如，业务经理和HR可能会决定以不同的方式来实现他们的目标或具有不同级别的优先级，这是完全正常的，但重要的是要承认这些冲突的存在并找到尽可能减少它们的方法。
提示：
◆明确责任。当HR团队和业务经理在一个项目上进行协作时，明确谁负责什么很重要。这将在双方建立更大的问责制，并减少人们互相踩踏的机会。例如，业务经理和HR应该决定如何划分员工入职流程的职责。也许HR制定总体战略，而业务经理们则实施流程并使用反馈来迭代该计划，虽然没有“正确”的方法来解决这个问题，但首先进行对话至关重要。
◆设定切合实际的期望。通过直截了当地了解彼此的盘子并设定明确的期望，你可以最大程度地减少很多误解。例如，48%的业务经理认为HR响应请求太慢。在这种情况下，HR应该解释说他们有很多事情要做，业务经理应该明白他们可能无法及时响应某些请求。作为回报，管理人员应该有权做出某些决定，而不会受到HR部门的阻碍。
3.目标一致
为了建立一致性，HR将业务经理视为客户和合作伙伴可能会有所帮助。业务有需求，业务经理有需求，HR必须在这些领域之间进行协调。同样，业务经理需要与HR沟通他们的需求是什么，HR如何支持他们，以及他们如何更好地扩大HR的目标。
提示：
◆提供正确的工具。你可以使用员工反馈策略的结果来提供符合业务经理需求的工具。例如，如果业务经理在一对一对话中遇到困难，可以帮助业务经理与他们的直接下属进行更有影响力的一对一会议。
◆同意共享系统。HR需要定义需要哪些系统以及原因，但他们也需要让管理者有自主权，以自己的方式处理事情，在有意义的地方。让我们使用我们上面提到的例子。HR部可能希望所有业务经理都使用系统以保持一致性和问责制，但这可以由业务经理（直接下属）决定他们希望如何利用平台中提供的工具。
4.关闭循环/闭环
如果没有持续的沟通，很容易假设其他人没有取得进展。HR通常会从业务经理那里获取反馈并在他们不知情的情况下做出更改。同样，业务经理们可能正在为他们的共同目标采取行动，但HR无法知道，所有这些都有可能削弱信任，这就是为什么需要有一种机制来确保HR团队和业务经理在共享计划方面能够实现闭环。
提示：
◆定期检核对话。为了证明项目正在取得进展并最大限度地减少双方潜在的挫折，HR团队和业务经理应该定期进行检查，这可以采用每月对话的形式，甚至可以在共享的频道中进行快速更新，以确保每个人都知道团队中其他人在做什么。
◆使用调查。调查是关闭任何项目循环的好方法，收集员工的反馈为HR领导者和业务经理提供了一个绝佳的机会，他们可以聚在一起讨论结果，并共同决定下一个项目的更改或改进内容。
◆通过正确的方法，HR和业务经理的关系可以成为组织及其人员非常宝贵的资产。使用这些建议重新定义你与业务经理的关系，从阻挠者到放大器。
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