任正非自嘲不懂管理，却只用这6个字，就让华为超越了西方公司
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管理体系建设的导向只有六个字：简单、实用、均衡
公司发展的微观商业模式就是一部分有效和谐的方法论，完成企业管理诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
我们要用制度化来约束华为公司的发展，有制度化的监控来约束，并有了增强核心竞争力的目标，才能缩短与西方公司的差距。—— 任正非
01
简单就是美
华为公司要建立什么样的管理体系？就是要一个最简单、最有效的体系。流程必须是最简单、最实用的，而不是最完美的。世界是在变化的，永远没有精致完美，要反对精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入低端的事务主义，越做越糊涂，让事情僵化。做得精致完美，就会全部是小脚女人，无法冲锋打仗。以前我们以为跳芭蕾的女孩苗条，其实她们是粗腿，很有力量，脚很大，是以大为美的。华为公司能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。
过多的流程控制点会降低运行效率，增加运作成本，滋生官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。
要坚决贯彻以客户为中心、以奋斗者为本的路线，逐步改革一切不符合这一路线的组织结构、流程、考核机制。新的时代，华为一定要减少组织的层级，推进功能综合与组织合并，实行大的行政部门管理制，以此减少协调，减少会议。要推动精简流程，减少流程节点，提高流程的运行速度与效率。也不允许随意更改制度流程，管理改进要秉持现实主义，尽可能简单；不允许仅仅为了追求管理的完美，而做太复杂的系统改进；不是所有的东西都要IT 化，要简单实用。
管理并不复杂，都是由简单的事情组成的。不要对简单的东西不感兴趣，没兴趣你也要吃饭。即使是简单的工作也要做到底，那种热血沸腾又坐不住的人要从系统中出去，到社会上去。华为要的是那种像尼姑一样的人，一盏青灯，面壁十年，一定是大师，她在练内功。那种张扬、躁动的人华为不要。流程推行说起来像流水一样简单，从青藏高原流下来，到河里，再到海里，然后变成水蒸气升到空中，再化成雨雪又到青藏高原上，雪化了又流下来。所以，不能把复杂的事变得简单，孜孜不倦地埋头苦干的人就不要做流程简化和推行工作，那种充满了幻想的人应该到社会上去。有人说，这个人很聪明，总能想出很多点子，但华为需要的不是大点子而是小点子，那种只以目标和效果为导向且思维简单的人才，才是华为需要的人才。苹果是从树上垂直掉下来的，公司就是要这么个简单的结果，太宏大的事情反而没必要。华为的流程已经进入比较稳定的阶段，盲目创新或复杂化，就是对公司的破坏。
数据流量越来越大，华为公司也可能越来越大。公司可以越来越大，但公司的管理决不允许越来越复杂。大公司如果没有一个很好的管理体系，必然要切成很多小事业部，事业部之间资源不能共享，在大系统、大平台上很难有竞争力。大公司管理系统太复杂，就失去了存在的价值，所以一定要简单高效。
简单就是美，同样的事情做得最简单、同样的功能做得最简单，就是美。
02
机构设置的目的就是为了作战
华为公司所有的收益都来自增长，如果没有增长，就没有收益，公司就得吃老本，吃老本很危险。因此，组织变革减人不是最重要的，最重要的是增加战斗力。
华为所做的一切都是为了满足客户需要，公司的流程和组织要围绕这个目的来建设。要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确、优质地满足前线的需求。
机构设置的目的是为了作战，不是为了好看。作战的目标是为了胜利，取得利润。瑞典的“瓦萨”号战舰，这里装饰，那里雕刻，为了好看还加盖了一层，结果出海被风一吹就沉没了。华为要汲取“瓦萨”号战舰沉没的教训。战舰的目的应该是作战，任何装饰都是多余的。
让组织更轻、更灵活，适应未来社会发展，是华为公司未来组织变革的奋斗目标。美国的军队变革值得借鉴。军队的作战单位已经开始从师变成旅，作战的能力却增强很多，而且美国还在变革，未来的方向是，作战有可能由旅直管营，去除团一级，还要缩小成排，甚至最小化到以班为作战单位。班长可能就是少将或少校。因为一个班的火力配置很强（巡航导弹、飞机、航母……），各种技能的士兵按需配置，就没有必要大部队作战，而是以班为单位进行合成作战。
未来的战争是“班长的战争”。这种灵活、轻便和高效的组织运作，其核心是在组织和系统支持下的任务式指挥，实现一线呼唤炮火。任务式指挥是通过授权和指导，支持敏捷且适应力强的下级指挥官在意图范围内发挥有纪律意识的主动性，用自己的方式最有效地实现上级指挥官的意图，完成任务。
将来华为的作战方式也应该是综合性、合成性的，在主航道组织中实行“班长的战争”。强调授权以后，要精化前方作战组织，缩小后方机构，加强战略机动部队的建设。划小作战单位，不是指分工很细，而是指通过配备先进武器和提供重型火力支持，使小团队的合成作战实力大大增强。大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活。华为的机关要转变职能，也要更综合，但决策人不能更多。非主航道组织要去矩阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。
过去20 多年，华为一直采取中央集权的管理方式，由于火力不强，多采取集团冲锋、人海战术、近距离集中火力的作战方式。而今天，作战方式已经改变，必须抓住战略机会点。这20 多年来华为通过向西方公司学习已经有了很大的进步，一线作战部队已不需要这么庞大。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，使公司未来能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。
要实现“班长的战争”这种作战模式，打赢未来的战争，需要组织整体的改变。这不是班长一个人的战争，而是需要责任、权力、组织、资源、能力、流程和信息系统等多个组织管理要素的支撑。在责任分工方面，将战术指挥重心下沉到一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配；在权力授予方面，行政管理和作战指挥权力分离，基于清晰的授权规则和下属的任务准备度进行合理授权；在组织配置方面，根据作战需要，模块化地剪裁和调整一线组织；在资源布局方面，战术资源贴近一线作战部队，战略资源集中布局，快速有效响应；在能力建设方面，以战略要求为主线，开展综合性能力建设；在流程运作方面，作战流程面对复杂多变、不确定的环境，要聚焦作战能力的实现，行政管理流程则需严谨全面。在信息系统支撑上，通过构建互通的信息环境，使各级指挥官能在任何时间、任何地点及时准确地获取到完成任务所需的信息，对作战环境形成共同的理解和正确的判断。
03
只要实用，不要优中选优
管理是企业永恒的主题和难题，管理是不是一定要找到一个最佳的形式？即使业界有，也不太可能直接拿别人公司的东西来用，拿来了也未必适用。什么是业界最佳？这个世界没有最佳，适合华为使用的东西就是最好的东西。
中国历史上失败的变革都是因为操之过急、展开面过大、过于僵化而导致的。华为公司30 多年来，都是在不断改良中前进的，仅有一两次“跳变”。
华为不追求最科学。追求最科学就会教条，就会僵化。世界上的万事万物都是变化的，管理是不断改进的，也就没有最优。华为公司需要的是实用，只要觉得好用就行了。
在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行，不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。要抑制住想流芳千古的欲望，抑制住想光彩照到自己身上的渴望，因为这会扭曲华为公司的价值体系。光彩短暂，长时间不可能光彩。
04
均衡发展就是抓短木板
不均衡的组织结构，是低效率的运作结构。就像一个桶，装水多少取决于最短的一块木板一样，不均衡的地方就是管理的瓶颈。例如，华为初创时期处于饥寒交迫、等米下锅的状态，因此重视研发和销售以快速适应市场的做法是正确的。活不下去，哪来的科学管理？但是，随着创业初期过去，这种偏向并没有向科学合理转变，因为晋升到高层的干部多来自研发、销售，他们在处理问题、进行价值评价时，有不自觉的习惯倾向，使强的部门更强，弱的部门更弱，形成瓶颈。有时一些高层干部会指责计划与预算不准确，成本核算与控制没有进入项目，会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好，现金流达不到先进水平……如果公司的价值评价体系不能使公司的组织均衡发展，做这些工作的部门缺乏优秀干部，就更不能实现同步的进步。别人不进步，就你自己进步，整个财务报表就不会好。这种不均衡不改变，华为的进步就是空话。
均衡发展就是抓短木板。在管理改进中，一定要强调改进最短的那一块木板。华为早些年从上到下都重视研发、销售，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。华为公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员的内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须通过转化成商品，才能产生价值。重视技术、重视销售并没有错，但每一个链条都是很重要的。拿研发与服务来说，一个服务工程师可能要比同等级别的研发人员的综合处理能力还强一些。如果公司对售后服务体系不给予认同，那么这个体系就永远不是由优秀的人组成的，不是由优秀的人组成，就是高成本的组织。因为他飞过去修设备，去一趟修不好，再飞过去又修不好，又飞过去还修不好，公司把工资全都赞助给航空公司了。
如果一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，将节省多少成本！因此，华为公司要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。同时还要建立起一个均衡的考核评价体系，才能使全公司的短板变成长板，桶里装的水才会更多。
均衡是生产力的最有效形态。要坚持均衡的发展思想，加强研发、营销、生产、销售、服务、财经等管理系统的均衡建设，建立统一、合理、平衡、系统、科学的考绩评价制度，用考核牵引华为公司各项工作的均衡发展。通过持之以恒的改进，不断增强组织活力，不断提高华为的核心竞争力。均衡的目的是使华为能长期有效发展。
05
授权、制衡与监管
现代管理体系就是一种不信任体系，否则就没必要流程化、制度化，没必要加强监控，只是国际教科书上不这么提而已。虽然是不信任制度，但操作过程是以人为善的。世界上的人和事情是防不胜防的，但不能因为防而使企业整个流程运行不起来。
华为公司既要坚定不移地实行权力下放，同时也要有相应严格的制度制约。企业发展壮大要求权力进行不断的再分配，要不断地下放权力，这样才能产生更多的资源并对之充分利用。但是如果对下放的权力不实施制约，任其放纵自流，就会产生腐败。权力既要下放又要制约，这是一个辩证的矛盾。虽然权力在下放过程中可能会被某些不道德的人利用而犯错误，但权力仍要继续下放，要相信绝大多数干部的品质是好的。高薪不能养廉，要靠制度养廉。如果员工假积极一辈子，那就是真积极。他假积极，就是因为制度约束了他。虽然在制定流程的过程中难免存在经验不足的问题，但是如果不采取这种权力下放再制约的推动，华为公司就永远建立不起有效的管理体系。
在华为的管理体制里，中层不决策的情况还是很严重的，这跟西线的苏联红军是一样的，“二战”中苏联红军就是很多中层不决策，一定要等到斯大林的命令，敌人打到眼皮底下，打不打还要等命令，所以说苏联红军的教条主义和公司过去这么多年的情况很相似。中层不决策，也不承担责任，结果高层领导直接指挥到作战基层。高层领导因听不到炮响，他的指挥就会存在一定问题。公司管理采用的是集体负责制，决策原则是从贤不从众。这种建立在统一经营管理理念基础上的民主决策和权威管理的经营管理体制，有利于防止一长制的片面性，在重大问题上发挥集体智慧。这是华为公司成立30 多年来没有摔大跟头的原因之一。重大战略问题关注的是一个很漫长的时期，高层的决策可能正确，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确，所以公司要把这个指挥权下放。
未来公司要逐步从中央集权式转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，沿着流程授权来实现权力的下放，使前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管，以此来摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿的弊病，实现公司客户需求驱动的流程化组织建设的目标。
但在权力下放过程中，基层在用权时可能不会那么准确、科学和讲究方法，因此需要更多的监管。财经和审计等部门要在监管过程中对关键点不断进行抽查，建立威慑系统，从而保证大家能够更加科学地用权。比如，计划权力下放以后，计划被基层控制住了，有的代表处明明可以做到36亿，但为了给明年留余地，只上报30 亿的计划，完全按计划来出力。这说明报表上完成率这个指标不科学。公司在高速发展过程中，一定要坚持流程化、职业化，一定要坚持在分权过程中加强监管，不然可能就乱了。
一放就乱，一乱就收，收完再放，放了再乱，如果这样折腾几下，华为公司就完了。
有良好的监管机制，授权才不会造成混乱。对一线的授权主要是战斗的决定权，使他们及时、准确地组织冲锋与呼唤炮火。但对战果（合同生效、预算、核算等）的处置，因为事情已经不着急，可以在机关服务中进行二次处理。
公司贯彻以业务为主导、财务为监督的管理，指的就是公司内一切为外部客户服务的业务，主导着公司的发展，这种业务的发展也不是没有制约的，而是以财务的规范化服务与管理作为监督，自动、实时地在流程中审视其业务发展的规范性、合理性、必要性以及风险性，从而在服务的同时完成监督。
要在流程中明确角色的职责、权力和约束，承载质量、内控等要求，通过流程来完成监管。不能在流程中再搞一个监管部门，这会使得流程更复杂，出了问题，也不知问题出在哪里。加强监管，不应妨碍业务的快速运作。要通过建立流程责任制，由业务主管负责前端的流程责任，这占整个监管工作的90% 以上，财务和监管部门只是点对点地建立“冷威慑”。同时要建立起问责制度和监管体系，明确谁来监管、监管的地位、监管的环节、监管的问责处置权。
公司的监督组织主要起监督作用，包括站在流程外看流程、抓内外合规管理、事前提醒和事后管理。
华为公司的内控与风险管理是“三层防线”：第一层防线，在业务运作中控制风险，是最重要的防线。公司90% 以上的精力是要建好第一层防线，使其既有规范性，又有灵活性，没有灵活性就不能响应不同的客户服务需要。最终目的是要让业务主管承担起内控责任，比如经营责任人就是内控责任人，各个层级都应该这样。第二层防线，为第一层防线提供方法论，大量补充、循环和培养干部。第二层防线实际是帮助别人建立起正确的业务组织进行拉通管理，而不是对具体事情进行监管，干预业务太多自己会越做越大。第三层防线，通过审计调查，对风险和管控的结果进行独立评估和冷威慑。
公司在发展初期，不会冲锋，不会管理，让业务主管只关注产粮食，把监管的责任交给别人，这是不正确的。如果开个小饭店，饭店老板一定是最主要的监管者。为什么夫妻店的效率最高？就是老公炒菜，老婆收钱，反正都收在自己家里，放在纸盒子里，数不数都无所谓，这是效率最高的。但华为不能采用这种方式，因为公司的作业面太大，只能采取流程化管理，要求每个环节的流程责任人都要履行好监管责任，而不是说监管是审计部等其他部门的事。
要做好授权、制衡与监管，必须建立一个有效的管理体系，包括流程、数据、信息、权力等。通过有效授权、分权制约、适度监控、完善的流程、数据与IT 支撑，实现及时、准确、优质、低成本交付。
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