大多数企业的创始人、高管和大部分中层，把更多的精力放在了销售推广、开拓市场上，认为只要抓住了市场，企业就能活得很好。
　　但现实情况表明，大多数企业的发展正受困于人才供给不足，具体表现为人才供给速度跟不上企业业务发展和人才质量欠缺。
　　人才供给不足会威胁到企业的生存，更有可能让企业在市场竞争中丧失优势。
　　当然这里的人才供给不是简单的人才数量意义上的外部输血，更多是指在发展过程中企业自身造血能力的建设，因此，除了人才招聘，人才供给更重要的方式在于企业人才培养。

    一位知名企业董事长，近段时间感知到人才培养成为企业发展的瓶颈，他专门约我在上海陆家嘴的一家酒店大堂见面。我们讨论了近3个小时，全是关于公司人才培养的问题。
　　董事长问：“人才究竟是要靠选择还是靠培养？”
　　我回答：“首先，选正确的人；然后，不遗余力地去培养。”
　　董事长又问：“人才培养应该着重哪个层级的培养？高层、中层还是基层？”
　　我回答：“把人才培养的重心放在中层是最高效的做法。企业通过招聘大量高潜力的基层员工，系统并快速地把他们培养成中层管理者，从中精心选拔出高层。简单来讲就是，招聘基层，培养中层，选拔高层。”
　　把人才培养的重心放在中层的原因有两点：
　　第一， 一个企业只要有数量众多、品质优秀的强大中层管理团队，选拔出胜任的高管就不是难事；
　　第二， 一个企业要培养出强大的中层管理团队，必须有足够厚实的基层人员队伍，也就是需要招聘大量具备管理能力的员工，并加速培养。在以培养中层为重心的人才培养体系中，培养基层是基础，也是必经之路。
　　董事长接着又问：“那怎样才能做到最快速地培养中层管理团队呢？”
　　我向他展示了“3倍速人才培养模型”。
　　　　1.培养谁？
　　培养值得培养的人
　　培养速度的快慢，甚至能否培养出来，都取决于培养对象的选择。选对培养对象，是“3倍速培养”的前提。
　　我们分析企业中层管理团队有四个来源：管培生、内部优秀骨干、现任管理者、外部新进管理者。
　　值得培养并且能培养成为胜任的中层管理者的培养对象，不论来自这四个来源中的哪一个，他们必须符合“冰山下”五个共性标准：
　　先公后私。
　　聪慧敏锐。
　　成就动机。
　　学习突破。
　　团队协作。
　　同时，他们还要具备各自“冰山上”的条件，比如：
　　管培生（应届生或毕业不超过两年的人员）必须具有担任有领导力的学生干部的经历。
　　内部优秀骨干（过去可能是优秀的销售人员、研发人员或生产人员）必须专业过硬。
　　现任管理者必须业绩达标。
　　外部新进管理者必须具有成功的管理经历，注意：不是仅仅有管理经历，而是必须识别并确信其有“成功”的管理经历。企业招聘外部管理者，不能只看经历，不去识别经历好坏，要识别“冰山下”的素质，以佐证“冰山上”是不是真正的成功经历。
　　除此之外，管培生、内部优秀骨干、现任管理者和外部新进管理者能被培养成为企业中胜任的中层管理者，还必须符合各自的筛选标准：
　　管培生必须“大胆自信”。
　　进入企业后，管培生在学校期间具有的领导力能否继续发挥作用，比如，能继续领导年龄比自己大的同事，能说服影响年龄比自己大、职位比自己高的客户等，关键在于发自内心的“大胆自信”。
　　内部优秀骨干必须善于“影响他人”。
　　许多企业都想把内部优秀骨干提拔到管理岗位，认为他们既然能干好销售就能干好销售管理，认为他们既然能干好研发就应该能带好研发团队。其结果经常事与愿违。
　　原因在于，大多数时候这些销售骨干、研发骨干不具备“影响他人”的能力，他们过去通常都是“独行侠”，习惯单打独斗，不善于团队协作，更不善于影响他人和管理他人。
　　这样的“独行侠”被提拔到管理岗位，也不会带领团队，反而让企业“少了一个优秀骨干，多了一个无能的管理者”。
　　现任管理者必须具有“持续奋斗”的精神。
　　不是所有现任管理者都值得培养，有些管理者起初还具有奋斗精神，但随着职位的晋升，工作、生活条件的变化，这类群体往往会滋生怠惰。
　　对这样的管理者，企业不应当继续培养、投入，甚至应将其调离管理岗位，因为只有保持“持续奋斗”精神的管理者才值得培养。
　　外部新进管理者必须有“谦虚开放”的心态。
　　大多数管理者“空降”失败的原因是不够“谦虚开放”。一位在之前的企业有过成功经验的管理者，进入一个新的企业如果没有“谦虚开放”的心态，就难以放低姿态、虚心请教，就无法了解企业的真实情况，不会开始学习新的行业知识或企业产品知识，开展工作就不具备针对性。
　　如果他还像之前那样对下属发号施令，就会招致同事的反感，得不到大家的认可，其工作业绩难以体现，只好逃之夭夭。
　　我们经过多年的观察发现：“谦虚开放”是外部新进管理者存活并融入企业的必备素质。　

　  　　2.谁来培养？
　　让有培养能力的人来培养
　　在企业人才培养的过程中，尽管企业高层、直线经理、思想导师、专业导师都充当着重要角色，但我们还是认为：人才培养的第一负责人就是直线经理，而不是人力资源部；
　　人力资源部的责任是为企业的人才培养提供制度流程、工具方法和政策资源。
　　正如人力资源管理大师戴维·尤里奇一直强调的：人力资源管理的第一负责人是直线经理，而不是人力资源部。
　　一个部门的员工和优秀骨干能不能快速成为管理者，一个事业部能不能做到每个板块都有胜任的管理者和继任者，一个企业能不能让每个部门都有胜任的管理者，关键看直线经理有没有人才培养的能力和带队伍的能力。
　　电视剧《亮剑》中，李云龙的独立团，化整为零后休整不到半年，重新会合起来，竟然有7000余人的兵力，队伍壮大了几倍，这给团长李云龙一个很大的惊喜。
　　一营、二营和三营在休整期间，各自不仅消灭敌人，还壮大了队伍。独立团有了具备人才培养能力的营长，才能培养出更多的人才，壮大队伍。
　　我们认为，一个优秀培养者需要具备以下几个方面的素质：
　　对他人积极的预期。相信他人经过努力能够提升，能够突破自己。
　　帮助他人成长的热情。愿意为他人的成长投入时间和精力，有耐心观察、分析他人的优劣势，乐于为他人提供反馈辅导，能从帮助他人成长中获得快乐和成就感。
　　打造组织能力的“造钟”意识。具备为组织培养人才、增强组织能力的责任感和能力。
　　3.培养什么？
　　培养能够培养的能力
　　企业投入大量的精力培养员工的责任心、工作态度、价值观等，却收效甚微。一切皆可培养的思维是错误的。
　　培养难度大的冰山下素质，应该通过招聘获得；培养难度小的冰山上技能，可以通过培养获得。
　　“选择冰山下，培养冰山上。”这是德锐咨询对企业应该“培养什么”做出的精准阐释。
　　心理学特质论认为，进入职场的人年龄基本在18岁甚至20岁以上，冰山下的价值观、素质和潜力基本都已成形，几乎无法改变。
　　因此，企业对人才能够培养的只是冰山上的知识、专业、技能和经验。
　　很多企业的做法却背离了上述原则，招聘时只看应聘者冰山上的知识、专业、技能和经验，对冰山下的价值观、素质和潜力没有予以高度关注，招进员工后，又希望通过培训、培养改变其“冰山下”，其结果往往事与愿违。
　　也就是说，企业要精准选择“冰山下”（价值观、素质和潜力）符合的人才，不遗余力地培养他的“冰山上”（知识、专业、技能和经验）。
　　只有这样的人才培养才能收到3倍速培养的效果。
　　4.如何培养？
　　在实践中培养
　　个体的成长方式总体上分为两类：一类是通过培训获得，另一类是通过实践培养。
　　不同的培养对象在不同的阶段需要补足的知识、技能和能力是不同的，对不同的个体应有不同的培养方式。
　　我们通过详细的研究与有效培养方式归类，无一例外地发现，在个体成长的过程中，在实践中培养发挥着最重要的作用，寄希望于通过培训达到培养目的的做法是错误的。
　　人才培养本是精雕细刻的过程，为实现个人和组织共同的需要，人才培养却需要加速。
　　3倍速人才培养模型，不仅让人才有3倍速的成长速度，也为企业的可持续增长奠定了基础。3倍速培养就是构建企业3倍的竞争力。

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