HR理解业务，究竟是要理解什么？
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组织中的职能部门，尤其是人力资源部门，经常被告诫——要贴近业务、理解业务。
但究竟什么是理解业务，并不是一个显而易见的过程。
我的一位朋友告诉我，Business Partner首先是Boss Partner，要成为老板的朋友。贴近老板，就是贴近业务。
这当然也不算错，是一种贴近业务的过程和形式。但是真正的理解业务，远远比这个复杂。
那究竟什么是理解业务，我理解至少应该包含以下四个方面的内容。
1、理解客户是谁？
客户，是企业生存的根本。
经营企业的本质是为客户创造价值。客户就是这场游戏中的另一个关键参与方。没有客户，企业就成为无源之水。
理解客户，核心是理解客户的需求。这里的理解包括发现需求和创造需求。
产品是为需求而生的。客户口渴了，企业可以提供矿泉水；客户口渴的时候想喝点有味道的饮料，企业发明了可乐；当客户增加了健康的需求，企业开始生产无糖可乐。
但并不一定是先有需求，再有产品。产品有的时候会为客户创造需求。奔驰让我们拥有了对于汽车的需求；苹果公司让我们有了智能手机的需求；支付宝创造了移动支付的需求。
可见，一流的公司在创造需求。
对于产品的功能需求只是最基础的需求。更多的需求还包括对于价格、质量、服务、交付速度的需求，即所谓的“多、快、好、省”。
以上这些都是一般的需求，实际上还有一些差异化的需求。
多数人对于价格的需求是便宜或者具有性价比的，但也有人需要价格贵的，这背后是对时尚、身份、地位的需求。一百多年前，凡勃伦就在《有闲阶级论》里提到了一种“炫耀性消费”：价格越高，需求量越大。
当然，除了理解客户的需求，我们同时也要理解客户的支付能力、消费意愿等等。
2、理解产品和服务是什么？
经营企业，要坚持从客户中来，到客户中去的原则。客户需要什么，理论上我们就应该生产什么。
相比较「客户」而言，「产品和服务」是内部元素，理解起来相对容易。
只要我们走近业务部门，走近业务人员，走进生产车间，走进终端销售场所，理解产品和服务基本上就不是什么难事。
理解产品和服务又包括两个内容：
第一，要理解产品和服务的功能。
产品和服务满足了客户的哪些需求，它们具有哪些价值，它在满足客户需求方面有哪些优势。功能是对需求的满足。理解了功能，实际上就是理解了客户和产品是如何连接的。
第二，要感受产品的生产过程和服务的交付过程。
产品的生产过程只有在生产车间里才能够被真切地感受到：从原材料-加工制造-测试质检-物流运输的过程，魔法般地变成客户手中的商品。
服务交付的过程也是同样的道理，一件无形的商品和服务是如何通过人或者机器交付到客户手上的。
我上一份工作就在制造行业，人手紧张的时候我也上过产线。没上生产线之前，只知道公司是生产液晶面板的，上了产线之后，从一块一块经手的零部件的流动中，能够更深刻地理解产品到底是什么。
交付服务也是一样。新员工会被要求直接去零售门店工作一段时间再回来，不管你是哪个部门。哪怕是hr，也要先去门店呆一段时间。
只有亲历过跟顾客打交道，听到顾客说的话，做的事，才能更好理解我们所交付的产品和服务。
3、理解商业模式是什么，即产品和服务是如何卖给客户的？
体验了公司的产品和服务后，一般我们接下来一定会思考的一个问题是：为什么公司当初选择了这样的产品和服务？
这与两件事情有关系：
一是创始人的生命史。创始人过去的既往生命史，包括他的教育和成长经历，他的家庭，他的认知交往，他的工作经验，等等，都有可能决定他将来创业要干什么。
二是商业模式。就是选择做这个产品和服务是有商业价值的。
商业价值就是赚钱或者可能赚钱。我接触过这个东西，发现这东西还可以赚钱，这就是创业的初衷。
商业模式是个很大的话题，最核心的三个组成部分是：创造价值，传递价值，获取价值，简单来说就是顾客、价值和利润。我们前面两点讲的就是顾客和价值，而这部分说的是利润。
决定利润的要素有很多，用公式来说就是收入减成本，要销售更多的产品和服务，要减少和控制成本。前者是商业经营能力，后者是商业运营能力。
两者同等重要，很多企业家找到了非常好的利基市场，但不懂运营，或者不会运营，最后依然玩不转。
企业在不同赛道、不同的生命周期、不同的经营模式，利润贡献的来源是不一样的。有的时候强调扩大市场，有的时候强调提升品质，有的时候又是搞好关系，还有的时候又是内部运营。
即使是需要盈利，也不一定是当下，有可能是未来。比如亚马逊这样的企业亏了几十年，依然股份大涨，京东也亏了十几年最后也赢利了。这就是商业模式的差别。
对于业务的敏感，核心是对于这种利润生产过程的理解。
4、理解内部的价值创造过程
过去，我对业务的理解停留在以上三点。这个月月初，我在西安诺瓦星云公司与他们的HRVP交流时，对方给我补充了一个观点，我觉得很有道理。
这就是理解业务的第4个要素：理解内部的价值创造过程。
企业创造的价值，实际上并不全部凝结到产品和服务上。我们企业内部的运转过程，包括我们的流程、生产过程、协作过程、管理过程等等，也都是价值创造过程中的一部分。
也并不只有业务部门在创造价值，职能部门也在创造价值，因此充分理解内部的价值创造过程，本身也对组织全员的尊重，也更能够理解组织内部运作的机制。
哈佛大学教授、全球领导力权威罗纳德·海菲兹(Ronald Heifetz) 曾经提到过一种“阳台思维”。当你置身舞池，你被舞伴包围，视线所及，只有翩翩起舞的人群；而当你退出舞池，走上阳台，俯视舞厅，你能够看到全貌。
拥有阳台思维，完整、准确理解内部的价值创造过程，可以更充分理解价值是如何被充分传递，以及各个流程在其中的贡献作用。
简单概括起来，以上四点对应于——顾客、价值、利润、流程，它们分别构成了业务中的关键环节。
当然理解业务只是前提，业务通过战略来提升，而战略通过组织来实现，而组织又是由人构成的。所以业务战略-组织-人才是最完整理解企业经营和组织发展的关键。
但究竟什么是理解业务，并不是一个显而易见的过程。
我的一位朋友告诉我，Business Partner首先是Boss Partner，要成为老板的朋友。贴近老板，就是贴近业务。
这当然也不算错，是一种贴近业务的过程和形式。但是真正的理解业务，远远比这个复杂。
那究竟什么是理解业务，我理解至少应该包含以下四个方面的内容。
1、理解客户是谁？
客户，是企业生存的根本。
经营企业的本质是为客户创造价值。客户就是这场游戏中的另一个关键参与方。没有客户，企业就成为无源之水。
理解客户，核心是理解客户的需求。这里的理解包括发现需求和创造需求。
产品是为需求而生的。客户口渴了，企业可以提供矿泉水；客户口渴的时候想喝点有味道的饮料，企业发明了可乐；当客户增加了健康的需求，企业开始生产无糖可乐。
但并不一定是先有需求，再有产品。产品有的时候会为客户创造需求。奔驰让我们拥有了对于汽车的需求；苹果公司让我们有了智能手机的需求；支付宝创造了移动支付的需求。
可见，一流的公司在创造需求。
对于产品的功能需求只是最基础的需求。更多的需求还包括对于价格、质量、服务、交付速度的需求，即所谓的“多、快、好、省”。
以上这些都是一般的需求，实际上还有一些差异化的需求。
多数人对于价格的需求是便宜或者具有性价比的，但也有人需要价格贵的，这背后是对时尚、身份、地位的需求。一百多年前，凡勃伦就在《有闲阶级论》里提到了一种“炫耀性消费”：价格越高，需求量越大。
当然，除了理解客户的需求，我们同时也要理解客户的支付能力、消费意愿等等。
2、理解产品和服务是什么？
经营企业，要坚持从客户中来，到客户中去的原则。客户需要什么，理论上我们就应该生产什么。
相比较「客户」而言，「产品和服务」是内部元素，理解起来相对容易。
只要我们走近业务部门，走近业务人员，走进生产车间，走进终端销售场所，理解产品和服务基本上就不是什么难事。
理解产品和服务又包括两个内容：
第一，要理解产品和服务的功能。
产品和服务满足了客户的哪些需求，它们具有哪些价值，它在满足客户需求方面有哪些优势。功能是对需求的满足。理解了功能，实际上就是理解了客户和产品是如何连接的。
第二，要感受产品的生产过程和服务的交付过程。
产品的生产过程只有在生产车间里才能够被真切地感受到：从原材料-加工制造-测试质检-物流运输的过程，魔法般地变成客户手中的商品。
服务交付的过程也是同样的道理，一件无形的商品和服务是如何通过人或者机器交付到客户手上的。
我上一份工作就在制造行业，人手紧张的时候我也上过产线。没上生产线之前，只知道公司是生产液晶面板的，上了产线之后，从一块一块经手的零部件的流动中，能够更深刻地理解产品到底是什么。
交付服务也是一样。新员工会被要求直接去零售门店工作一段时间再回来，不管你是哪个部门。哪怕是hr，也要先去门店呆一段时间。
只有亲历过跟顾客打交道，听到顾客说的话，做的事，才能更好理解我们所交付的产品和服务。
3、理解商业模式是什么，即产品和服务是如何卖给客户的？
体验了公司的产品和服务后，一般我们接下来一定会思考的一个问题是：为什么公司当初选择了这样的产品和服务？
这与两件事情有关系：
一是创始人的生命史。创始人过去的既往生命史，包括他的教育和成长经历，他的家庭，他的认知交往，他的工作经验，等等，都有可能决定他将来创业要干什么。
二是商业模式。就是选择做这个产品和服务是有商业价值的。
商业价值就是赚钱或者可能赚钱。我接触过这个东西，发现这东西还可以赚钱，这就是创业的初衷。
商业模式是个很大的话题，最核心的三个组成部分是：创造价值，传递价值，获取价值，简单来说就是顾客、价值和利润。我们前面两点讲的就是顾客和价值，而这部分说的是利润。
决定利润的要素有很多，用公式来说就是收入减成本，要销售更多的产品和服务，要减少和控制成本。前者是商业经营能力，后者是商业运营能力。
两者同等重要，很多企业家找到了非常好的利基市场，但不懂运营，或者不会运营，最后依然玩不转。
企业在不同赛道、不同的生命周期、不同的经营模式，利润贡献的来源是不一样的。有的时候强调扩大市场，有的时候强调提升品质，有的时候又是搞好关系，还有的时候又是内部运营。
即使是需要盈利，也不一定是当下，有可能是未来。比如亚马逊这样的企业亏了几十年，依然股份大涨，京东也亏了十几年最后也赢利了。这就是商业模式的差别。
对于业务的敏感，核心是对于这种利润生产过程的理解。
4、理解内部的价值创造过程
过去，我对业务的理解停留在以上三点。这个月月初，我在西安诺瓦星云公司与他们的HRVP交流时，对方给我补充了一个观点，我觉得很有道理。
这就是理解业务的第4个要素：理解内部的价值创造过程。
企业创造的价值，实际上并不全部凝结到产品和服务上。我们企业内部的运转过程，包括我们的流程、生产过程、协作过程、管理过程等等，也都是价值创造过程中的一部分。
也并不只有业务部门在创造价值，职能部门也在创造价值，因此充分理解内部的价值创造过程，本身也对组织全员的尊重，也更能够理解组织内部运作的机制。
哈佛大学教授、全球领导力权威罗纳德·海菲兹(Ronald Heifetz) 曾经提到过一种“阳台思维”。当你置身舞池，你被舞伴包围，视线所及，只有翩翩起舞的人群；而当你退出舞池，走上阳台，俯视舞厅，你能够看到全貌。
拥有阳台思维，完整、准确理解内部的价值创造过程，可以更充分理解价值是如何被充分传递，以及各个流程在其中的贡献作用。
简单概括起来，以上四点对应于——顾客、价值、利润、流程，它们分别构成了业务中的关键环节。
当然理解业务只是前提，业务通过战略来提升，而战略通过组织来实现，而组织又是由人构成的。所以业务战略-组织-人才是最完整理解企业经营和组织发展的关键。
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