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招聘人员该如何积极影响用人部门
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  如何满足用人部门需求,是招聘永恒的话题。
  关于客户,用人部门是我们招聘的客户,但绝非唯一客户。
  说明下其中的逻辑:招聘的价值和目的有二,一是招到合适的人,二是持续招到合适的人。前者是短时动作,强调具体任务达成。而后者是长期目标,旨在提升整个组织的招聘能力。
  所以,关于招聘的客户,宏观层面是整个组织,服务于整个组织,来提升招聘能力。微观层面,就是花最少的时间和金钱招到最合适的人,且后续能持续贡献价值(理论上的理想状态)。具体包括内部客户(用人部门、面试官、HR)、外部客户(候选人、潜在候选人)、合作方客户(网络渠道、猎头渠道、高校、第三方背调及系统等)。
  其中用人部门是最为核心和直接的客户。
  我们该如何搞定他们?
  一、达成共识
  在没有达成共识之前,任何用功都是无用功,甚至会适得其反。
  达成共识是有效沟通的第一步。如何达成共识?对现状的共识、对问题的共识、对原因的共识、对解决方案的共识。
  举个例子,我在跟招聘人员开招聘运营会的整体思路:
  首先,我会把整体数据拿出来,然后从达成、周期、质量、成本等维度做数据解读。先是从整体做同比、环比,与标准数据做比对,找出异常数据。这是对现状的共识;
  其次,以招聘流程为基本线,把异常数据做拆分,再找出二级影响要素,做总结归纳。这是对问题的共识;
  再次,将问题具体到招聘人员和对应岗位。通过沟通,找到问题的根本所在,判断是共性问题还是个性问题,识别问题背后的本质原因。这是对原因的共识;
  最后,共性问题要立项,做系统的分析,然后提出可行性方案。比如内部推荐渠道贡献率低于10%,这必然是组织共性问题,要做专项。
  这是招聘人员内部的共识达成。之后,每个招聘人员,会在此基础上,出一个对接业务线的共识达成方案。同样,也是分四个维度:现状、问题、原因、解决方案。更具体的方法论:你要拿两张纸,
  第一张:整体招聘分析。也就是我在招聘运营会上对现状、问题、原因、解决方案的总结。这张纸的意义在于,作为招聘,你要拿自己的招聘数据与整体数据、标准数据(平均数据)做比对,如果高于平均水平,分析为什么高,要继续保持;如果低于平均水平,要找到原因,找到相关人,去提升。所以,这张纸并不需要给用人部门去看,不过可以让他知道一些数据,让他知道自己部门的招聘情况如何,这也是达成共识的重要参考样本。
  第二张:把用人部门的招聘现状、问题、原因、解决方案写下来。这里的解决方案并不一定是非常全面的,主要目的是参考用人部门的建议,并且要明确地表达用人部门在现状、问题、原因、解决方案中,分别扮演了哪些角色,造成了什么影响,需要他们做什么。但凡你的计划里有要求某个人要去做什么事情,同时给与他交付标准的时候,你就已经对他产生了有效的影响力。
  在日常招聘工作中,达成共识最有效的方式有两种,一种是上面提到的日常的高频沟通、有方式方法的沟通,通过长时间的、不断的沟通去潜移默化地影响他;一种是刻意的、主动的教育,比如面试官培训等。心理学中,原生家庭是导致心理疾病的重要因素之一,要想治疗因原生家庭导致的心理疾病,必然需要长时治疗,因为其疾病形成特征就是长时。而非专业招聘人员对招聘工作的“误解”也是长期形成的,所以解决这个长期问题,必然需要长期方案。所以,从这个角度去看面试官培养方案,应该把它定义为能力提升项目,即非量化评价项目。如果将面试官培养方案做成可量化评价的项目,比如项目结束后,通过项目前后的面试数据来评判项目的效果,我们得到的结果可能并不好,因为这本身就是难以量化的东西。
  二、同频的思维模式与沟通方式
  你跟一个人聊天,不管聊什么内容,觉得聊得来,本质原因是你们的底层思维方式及价值观类似。这就解释了你为什么花很多时间去了解业务,然后尝试跟用人部门聊业务专业内容,但效果并不好。
  同频的思维模式是可以后期锻炼来的,这需要到一项招聘必备的能力——洞察力。观察对方的行为、语言,通过分析其价值观和逻辑思维走向,可以从几个维度对此人有个大致判断。四个维度:外向,内向;理性、感性;判断,知觉;实感,直觉。是不是看着眼熟?是的,这就是MBTI人格理论的四个维度。人与人差异的产生可以归纳为这四个维度,即,
  1、人们把注意力集中在何处,从哪里获得动力(内向、外向);
  2、人们获取信息的方式(实感、直觉);
  3、人们做决定的方法(理性、感性);
  4、人们对外在世界如何取向(判断,知觉)。
  这四个维度是很快可以对人做出一个大致判断的。
  当我们了解了用人部门的大致风格后,在沟通的时候,你就可以采用适用的沟通策略来提高效率、获取信任。当然,这只是一个沟通技巧,并不是关键所在。如果没有帮助他们解决实际问题,沟通技巧再好,反而容易给人一种圆滑的感觉。
  三、专业分工
  前面提到,当你花费大量时间去研究业务相关的专业知识,结果却因为沟通技巧不当,并没有取得预期的效果。导致这一状况的原因除了上文提到的沟通技巧以外,就是没有搞清楚专业分工的重要性。
  在《经济学原理》中,关于人们如何相互作用,提到“贸易能使人人受益”,其核心要素就是竞争与专业分工。专业分工是组织效益最大化的必备要素。我之前跟几个CEO和业务一号位聊天,他们对于HR要了解业务到什么程度上,给出一致的答案:HR要懂业务,懂的是其中的业务逻辑,懂的是这些逻辑背后的能力和素质是什么。这也是为什么在面试官培养项目中,一定要明确HR面试官、业务面试官的权责,HR要核心关注的能力、文化适配度,业务要核心关注的是专业水平适配度。当然,如果我们能自信到能判别候选人的专业水平,且能得到用人部门的授权,那自然是最好的,只不过这个太难,且并不一定是最优解。
  四、人才Mapping
  人才Mapping这个重要技能,我在之前不断地重复。在影响用人部门这个环节,就更为重要了。对于大多数招聘人员来说,人才Mapping其实是出力不讨好的事情。这也是为什么行业内卓越的人总是很少的原因。我有这个时间,去搜几个简历它不香吗?香,但是我要奉上一碗更浓郁的鸡汤:那些看似枯燥且短期看不到效用的努力,在坚持长期之后,会让你一口吃下一个胖子。Mapping就是这样。
  Mapping其实是一项综合的管理技能,它是一个咨询报告。那么它是如何积极影响用人部门的呢?这里我们来说一下它的应用。
  外部人才Mapping的逻辑与内部人才Mapping一致。那么思路就很清晰了,外部人才地图的获取,关键在于获取目标企业和人群信息,锁定目标人群,然后组合实施撬动。类似情报局。猎头打的Cold Call,不就是在干情报局的活吗?
  初级Mapping简单易行,可以从以下几个点出发:目标公司及部门、目标公司的组织架构及定位分工、目标人才规模、目标人群的资质与经验、目标人群对我司的了解和看法、吸引条件、影响目标人群跳槽的因素、薪酬平均现状及期望水平。这些信息通过网络和电话寻访基本都能够得到,所以其价值并不大。
  高阶Mapping就有更多的客观分析与主观评价了,难度自然更大,但产出价值也更大。除了要具备初级Mapping的要素,还要增加几个核心要点:目标企业的商业逻辑、盈利模式;划定目标人群范围(即高价值人员);目标人群流失主要原因及去处;企业真实文化;高管人员动态(这个是难点,可以让合作猎头协助提供信息)。
  如果你拿着一份内部Mapping报告和一份外部Mapping地图,在用人部门负责人面前,通过系统的分析,把现状、问题、原因、策略说清楚、讲明白,不可能影响不了他们的用人决策。你用一两周的时间做出这份咨询报告提供的价值,远远大于花一两个月招来几个人的价值。
  除此以外,要注意的一点,如何保障空降人员能存活,是成功挖到人才之后要提出的需求和建议。能想到这一点,也体现出你的主人翁态度。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话: 18055371447)

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