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年底了,如何做好绩效考核?
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  快到年底了,很多企业都开始着手做年底的绩效考核。
  但考核是一把双刃剑,做得好时皆大欢喜;做得不好,轻则导致优秀员工离职,重则让企业遭遇危机。 
  那,如何做好绩效考核?如何通过绩效驱动员工成长?
  今天这篇文章,我们谈谈这个话题。
  — 1 —
  绩效不是“打分”的制度
  首先,我要告诉你,绩效不是“打分”的制度。
  很多公司,目标设置完成后,就没人管员工,等考评时,员工给自己打分,HR给员工打分,老板再打分,然后分钱就结束了。
  如果是这样,那么你就没有发挥出绩效的真正作用。这也是我从来不说绩效考核的原因,我们要做的不是绩效考核,而是绩效管理,绩效考核是其中的一部分。
  如果只是打分,只注重结果的绩效,而忽视管理的过程,本身就是杀鸡取卵。
  绩效管理本质上是要顺人心,保证组织当中每一个人的利益。好的制度会对员工起到巨大的激励作用,让员工积极主动地去完成目标。
  有很多公司定了目标,虽然管理者天天抽鞭子,却依旧拿不到结果。之所以如此,其实就是没有运用好绩效管理这一系统。
  我们考核什么,什么就会得到执行。当你奖励什么,员工就会自发的持之以恒的去做,这些都是绩效管理的作用的体现。
  所以我们对绩效管理要建立正确的认知,战略决定什么是正确的方向,绩效管理能保证我们走在正确的路上。
  
  — 2 —
  绩效管理的4个步骤
  对绩效管理的价值有了正确的认知后,你需要知道绩效管理的4个步骤:
  第一步,设置绩效目标。
  这个目标既要自上而下也要自下而上,双方达成共识。很多公司的绩效目标是老板拍板决定的,很少有员工参与到,这样非常不妥。
  在设置目标时要与员工达成共识,目标得到了老板的认同,而且员工也认同。如果目标不是员工要的,员工没有参与感。
  当然在定目标时,目标可以稍微高一些,目标要跳一跳才能够得着,这样才会有挑战性。
  第二步,绩效辅导。
  不能说设置绩效目标后就不管了,等到要考评员工时,他做不好,你对他秋后算账。这时候,员工一定是不服气的,他会说:「你不是我老板吗?如果我做得不好,你为什么不早点告诉我?」
  这也是人之常情,所以在这个过程中,要根据共同设置的目标不断辅导他,并且帮助他完成。
  第三步,考评和面谈。
  在这个过程中,根据员工的表现做相应的评分,双方就分数达成共识。
  然后,我们要根据得出的评分,进行绩效面谈。
  通过发生在员工身上的管理案例和工作数据进行分析,这其实也是Review,从业务层层剥,剥到人的问题。
  第四步,制定改进计划。
  在下一个月或下一个季度中,该如何去改进,从而设定新的目标。
  这四个步骤,形成一个完整的闭环。
  绩效管理是为了培养和发展员工,而不仅仅是为了考核结果。那些做得很差的公司,往往只注重考核结果,而不懂得改进和辅导,只知道考核,员工就会“死”。
  如果是这样,作为管理者,你就没有尽到管理者的责任,也没有真正做好绩效管理。
  
  — 3 —
  绩效管理需要注意些什么?
  绩效管理在实践中,有哪些要注意的点?
  绩效体系落到地上,最重要的是目标的合理性,不能过于单一,不能只以结果为导向,不能不注重培养。
  如果你给销售的老大只有销售结果的目标,他一定不会关注过程、客户满意度、续签率、团队管理。
  所以,一定要找到关键结果目标,还要找到过程结果目标。
  目标层层拆解后的KPI不只是跟数字有关,是完成结果的关键动作和指标,可以是数字,也可以不是数字。在阿里也不是只有KPI,只有销售是数字,更重要的超越数字。
  目标落到地上,不能只说打分,而是要让他知道该怎么做。
  过程中的辅导也很重要,员工并非天生可以完成,遇到问题,员工不愿意干,或者不会干怎么办?这时候需要管理者做大量的辅导,帮助他完成这个目标。
  不能只打分考评,还要有激励,激发大家主观能动性,主动追求卓越。短期激励是现金;中期激励要做晋升制度和员工的培养,能留住员工3-5年;而长期激励必须要做文化系统和股权。
  所以,绩效管理重中之重的是绩效Review,以及每个环节中的辅导。
  如果从头到尾没有辅导,从头到尾没有谈话,从头到尾没有深度的沟通,最后的结果就只有一个,一定会流于形式。
  流于形式的绩效管理,就等于没有绩效管理,将会导致优秀的员工离开。

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话: 18055371447)

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