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作为业务合作伙伴,HR到底能为业务创造多少价值?
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  三季度销售业绩非常低迷,人资部对全体员工做了一次线上问卷,发现了很多机制改革之后的问题:作为一家新零售线下实体店,销售团队采取线上线下销售模式,却依赖上级领导帮忙促单,等客户主动上门。人资部该如何改变销售这种现状?
  HR的角色定位一直在转型,逐渐发展成为组织的合作伙伴,作为企业战略的延伸,对业务的影响更加不容忽视。
  1、从销售提成入手
  很多HR遇到销售问题,最先想到的方法就是高提成激励。实际上,高提成只会加剧这种现象。很简单的道理,上级领导的转化率肯定更高,员工必然能拿更多的提成。
  从激励导向看,如果不改变内部管理模式,只是单纯地增加提成比例,必然导致不以客户为中心,只看交易额的趋势。
  提成的导向作用非常短视:销售有什么卖什么,不会主动去优化公司产品和解决方案,更无法团队化作战。
  如果底薪偏低,公司对销售人员的掌控力会非常弱。这种现象,本质上是组织领导力的缺失。
  2、改变销售的组织结构
  销售部的职责是什么?促单是不是上级领导的本职工作?如果是,促单有没有提成?如果有提成,这个模式没有任何问题。
  如果促单不属于上级领导的岗位职责,这事就复杂了:促单找上级领导,客户来源都是平台作用,销售人员的价值是什么?这种情况下,有必要通过人才盘点对销售人员进行分类:有谈判促单能力的;有新开户开发能力的;有客服功能的……
  销售部的组织结构因此发生变化:促单部,主要负责客户的谈判转化;开发部,主要搜集客户的信息;服务部,主要维护新老客户。所有部门都可以做客户开发,但只有促单部可以谈判。
  组织结构变了,职责变了,提成的导向自然也变了。
  3、用培训赋能销售
  这种情况是否当前的压力传导有问题,是否需要重新考虑销售管理机制?企业目前的组织能力是否能够支撑该种模式?HR会通过人才盘点找到关键能力点及更精准的人才画像,同时制定相应的培训计划。
  最简单有效的方式,是根据销售部负责人的要求去匹配课程,最根本的地方在于销售部负责人要的课程是否对症。
  为了避免错误,HR会根据销售团队的层级、角色开设相应的课程,并且列入到销售人员的日常培养计划中,使销售人员能够受到有序的、系统的培养。如果想更系统化,HR会构建销售能力模型,按照模型对销售人员展开培养。
  如果想聚焦问题, HR会根据销售团队的痛点,制定一个培训项目的计划,通过一些课程、一些学习形式的组合来展开培训项目。
  4、过程咨询的应用
  过程咨询是指第三方顾问协助客户认识、剖析现状,并陪伴客户采取干预措施、解决问题的一系列活动。
  销售人员习惯上级领导促单,坐等客户主动上门。前面的解决方案,无论是提成激励、结构调整还是培训赋能,几乎都默认为是销售人员的问题。因此,我们需要先做问题界定,到底是销售人员的问题,还是部门负责人管理的缺失,或者是企业的环境因素。
  我们只有通过访谈调研等各种方式,从个体、部门与组织三个维度进行全面诊断,把问题界定清楚,才能制定方案。
  目前我们形成三种方案:提成激励;结构调整;培训赋能。当然,在环境发生变化的情况下,也可以适当混合,形成全新方案。从诊断的三个维度,我们需要对个体执行力、部门负责人的管理能力以及组织效率进行全面赋能。
  赋能是为了提升销售业绩,HR需要在关键项目做过程辅导,并定期进行复盘,并将这种模式固化为流程机制。
  5、HR影响业务的方向
  公司的业务成果 存在于公司外部市场、客户那里 企业内部没有利润 只有成本。HR想影响业务,必须从思维上全面转变。
  HR的客户是谁?很多人都会不假思索地说是企业全体员工。当HR开始关注业务时,客户就是所有的业务利益相关者。这样看来,HR的客户并不局限于全体员工了,公司客户,投资者等,都是HR的服务对象。
  找到客户后,HR还必须关注客户所在的环境变化。实际上,企业的战略、目标,以及年度预算等,都与外部环境密不可分。HR必须了解并关注企业所处的外部环境与变化,并将这种环境变化带到企业内部,然后采取各种管理措施,弱化或规避环境变化带来的风险。
  戴夫认为对80%的HR而言,解决方案是“由内而外彻底转变HR视角”,这里“外”的观念,不仅仅是从HR的角度来看,而是着眼于整个公司的外部视角,理解客户的需求以及业务的整体趋势。另外,提升HR在高管面前的影响力和形象也是重要的一部分。
  只有这样,HR才能在当下经济环境中扮演重要的角色。同时,HR和业务的结合将在人才、领导力和组织效能三大领域创造价值。
  

(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话: 18055371447)

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