作为业务合作伙伴，HR到底能为业务创造多少价值？
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三季度销售业绩非常低迷，人资部对全体员工做了一次线上问卷，发现了很多机制改革之后的问题：作为一家新零售线下实体店，销售团队采取线上线下销售模式，却依赖上级领导帮忙促单，等客户主动上门。人资部该如何改变销售这种现状？
HR的角色定位一直在转型，逐渐发展成为组织的合作伙伴，作为企业战略的延伸，对业务的影响更加不容忽视。
1、从销售提成入手
很多HR遇到销售问题，最先想到的方法就是高提成激励。实际上，高提成只会加剧这种现象。很简单的道理，上级领导的转化率肯定更高，员工必然能拿更多的提成。
从激励导向看，如果不改变内部管理模式，只是单纯地增加提成比例，必然导致不以客户为中心，只看交易额的趋势。
提成的导向作用非常短视：销售有什么卖什么，不会主动去优化公司产品和解决方案，更无法团队化作战。
如果底薪偏低，公司对销售人员的掌控力会非常弱。这种现象，本质上是组织领导力的缺失。
2、改变销售的组织结构
销售部的职责是什么？促单是不是上级领导的本职工作？如果是，促单有没有提成？如果有提成，这个模式没有任何问题。
如果促单不属于上级领导的岗位职责，这事就复杂了：促单找上级领导，客户来源都是平台作用，销售人员的价值是什么？这种情况下，有必要通过人才盘点对销售人员进行分类：有谈判促单能力的；有新开户开发能力的；有客服功能的……
销售部的组织结构因此发生变化：促单部，主要负责客户的谈判转化；开发部，主要搜集客户的信息；服务部，主要维护新老客户。所有部门都可以做客户开发，但只有促单部可以谈判。
组织结构变了，职责变了，提成的导向自然也变了。
3、用培训赋能销售
这种情况是否当前的压力传导有问题，是否需要重新考虑销售管理机制？企业目前的组织能力是否能够支撑该种模式？HR会通过人才盘点找到关键能力点及更精准的人才画像，同时制定相应的培训计划。
最简单有效的方式，是根据销售部负责人的要求去匹配课程，最根本的地方在于销售部负责人要的课程是否对症。
为了避免错误，HR会根据销售团队的层级、角色开设相应的课程，并且列入到销售人员的日常培养计划中，使销售人员能够受到有序的、系统的培养。如果想更系统化，HR会构建销售能力模型，按照模型对销售人员展开培养。
如果想聚焦问题， HR会根据销售团队的痛点，制定一个培训项目的计划，通过一些课程、一些学习形式的组合来展开培训项目。
4、过程咨询的应用
过程咨询是指第三方顾问协助客户认识、剖析现状，并陪伴客户采取干预措施、解决问题的一系列活动。
销售人员习惯上级领导促单，坐等客户主动上门。前面的解决方案，无论是提成激励、结构调整还是培训赋能，几乎都默认为是销售人员的问题。因此，我们需要先做问题界定，到底是销售人员的问题，还是部门负责人管理的缺失，或者是企业的环境因素。
我们只有通过访谈调研等各种方式，从个体、部门与组织三个维度进行全面诊断，把问题界定清楚，才能制定方案。
目前我们形成三种方案：提成激励；结构调整；培训赋能。当然，在环境发生变化的情况下，也可以适当混合，形成全新方案。从诊断的三个维度，我们需要对个体执行力、部门负责人的管理能力以及组织效率进行全面赋能。
赋能是为了提升销售业绩，HR需要在关键项目做过程辅导，并定期进行复盘，并将这种模式固化为流程机制。
5、HR影响业务的方向
公司的业务成果 存在于公司外部市场、客户那里 企业内部没有利润 只有成本。HR想影响业务，必须从思维上全面转变。
HR的客户是谁？很多人都会不假思索地说是企业全体员工。当HR开始关注业务时，客户就是所有的业务利益相关者。这样看来，HR的客户并不局限于全体员工了，公司客户，投资者等，都是HR的服务对象。
找到客户后，HR还必须关注客户所在的环境变化。实际上，企业的战略、目标，以及年度预算等，都与外部环境密不可分。HR必须了解并关注企业所处的外部环境与变化，并将这种环境变化带到企业内部，然后采取各种管理措施，弱化或规避环境变化带来的风险。
戴夫认为对80%的HR而言，解决方案是“由内而外彻底转变HR视角”，这里“外”的观念，不仅仅是从HR的角度来看，而是着眼于整个公司的外部视角，理解客户的需求以及业务的整体趋势。另外，提升HR在高管面前的影响力和形象也是重要的一部分。
只有这样，HR才能在当下经济环境中扮演重要的角色。同时，HR和业务的结合将在人才、领导力和组织效能三大领域创造价值。
HR的角色定位一直在转型，逐渐发展成为组织的合作伙伴，作为企业战略的延伸，对业务的影响更加不容忽视。
1、从销售提成入手
很多HR遇到销售问题，最先想到的方法就是高提成激励。实际上，高提成只会加剧这种现象。很简单的道理，上级领导的转化率肯定更高，员工必然能拿更多的提成。
从激励导向看，如果不改变内部管理模式，只是单纯地增加提成比例，必然导致不以客户为中心，只看交易额的趋势。
提成的导向作用非常短视：销售有什么卖什么，不会主动去优化公司产品和解决方案，更无法团队化作战。
如果底薪偏低，公司对销售人员的掌控力会非常弱。这种现象，本质上是组织领导力的缺失。
2、改变销售的组织结构
销售部的职责是什么？促单是不是上级领导的本职工作？如果是，促单有没有提成？如果有提成，这个模式没有任何问题。
如果促单不属于上级领导的岗位职责，这事就复杂了：促单找上级领导，客户来源都是平台作用，销售人员的价值是什么？这种情况下，有必要通过人才盘点对销售人员进行分类：有谈判促单能力的；有新开户开发能力的；有客服功能的……
销售部的组织结构因此发生变化：促单部，主要负责客户的谈判转化；开发部，主要搜集客户的信息；服务部，主要维护新老客户。所有部门都可以做客户开发，但只有促单部可以谈判。
组织结构变了，职责变了，提成的导向自然也变了。
3、用培训赋能销售
这种情况是否当前的压力传导有问题，是否需要重新考虑销售管理机制？企业目前的组织能力是否能够支撑该种模式？HR会通过人才盘点找到关键能力点及更精准的人才画像，同时制定相应的培训计划。
最简单有效的方式，是根据销售部负责人的要求去匹配课程，最根本的地方在于销售部负责人要的课程是否对症。
为了避免错误，HR会根据销售团队的层级、角色开设相应的课程，并且列入到销售人员的日常培养计划中，使销售人员能够受到有序的、系统的培养。如果想更系统化，HR会构建销售能力模型，按照模型对销售人员展开培养。
如果想聚焦问题， HR会根据销售团队的痛点，制定一个培训项目的计划，通过一些课程、一些学习形式的组合来展开培训项目。
4、过程咨询的应用
过程咨询是指第三方顾问协助客户认识、剖析现状，并陪伴客户采取干预措施、解决问题的一系列活动。
销售人员习惯上级领导促单，坐等客户主动上门。前面的解决方案，无论是提成激励、结构调整还是培训赋能，几乎都默认为是销售人员的问题。因此，我们需要先做问题界定，到底是销售人员的问题，还是部门负责人管理的缺失，或者是企业的环境因素。
我们只有通过访谈调研等各种方式，从个体、部门与组织三个维度进行全面诊断，把问题界定清楚，才能制定方案。
目前我们形成三种方案：提成激励；结构调整；培训赋能。当然，在环境发生变化的情况下，也可以适当混合，形成全新方案。从诊断的三个维度，我们需要对个体执行力、部门负责人的管理能力以及组织效率进行全面赋能。
赋能是为了提升销售业绩，HR需要在关键项目做过程辅导，并定期进行复盘，并将这种模式固化为流程机制。
5、HR影响业务的方向
公司的业务成果 存在于公司外部市场、客户那里 企业内部没有利润 只有成本。HR想影响业务，必须从思维上全面转变。
HR的客户是谁？很多人都会不假思索地说是企业全体员工。当HR开始关注业务时，客户就是所有的业务利益相关者。这样看来，HR的客户并不局限于全体员工了，公司客户，投资者等，都是HR的服务对象。
找到客户后，HR还必须关注客户所在的环境变化。实际上，企业的战略、目标，以及年度预算等，都与外部环境密不可分。HR必须了解并关注企业所处的外部环境与变化，并将这种环境变化带到企业内部，然后采取各种管理措施，弱化或规避环境变化带来的风险。
戴夫认为对80%的HR而言，解决方案是“由内而外彻底转变HR视角”，这里“外”的观念，不仅仅是从HR的角度来看，而是着眼于整个公司的外部视角，理解客户的需求以及业务的整体趋势。另外，提升HR在高管面前的影响力和形象也是重要的一部分。
只有这样，HR才能在当下经济环境中扮演重要的角色。同时，HR和业务的结合将在人才、领导力和组织效能三大领域创造价值。
(采编: 钢之家资讯部 请勿转载 垂询电话: 18055371447)